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Title Leadership That Gets Results - Daniel Goleman
Name 구연주 대표 조회수 2927 Date 2014-06-02
Daniel Goleman is the author of Emotional Intelligence and Working with Emotional Intelligence. (번역 ES GROUP Leadership Group)

새로운 연구에 의하면 유능한 중역들은 적재 적소에 따라, 각기 다른 리더쉽 스타일을 종합적으로 사용하고 있다. 유연성 있게 리더쉽을 사용한다는 것은 어려운 일이지만, 성과에 크게 기여한다.

어떤 관리자 그룹에게 “리더는 무슨 일을 하는가?” 라고 묻는다면, 여러 대답을 들을 수 있을 것이다. 유능한 리더는 전략을 세우고; 직원에게 동기를 부여하고; Mission 을 만들며; 조직의 문화를 창조한다 등의 답변을 듣게 될 것이다. 그런데 “리더는 무슨 일을 해야 하는가” 라고 물으면 “리더가 우선적으로 꼭 해야 할 일은 결과를 내는 것이다” 라는 대답을 들을 수 있다.

그렇다면 어떻게 결과를 낼 수 있는가? 직원으로부터 최고의 성과를 이끌어 내기 위해, 리더들이 무엇을 해야 하는지는 오랫동안 비밀로 여겨졌다. 최근 몇 년 사이에 이 비밀은 하나의 사업 군으로 형성 되었다. 수천의 리더쉽 전문가들이 전략, 재무, 조직적인 목표를 달성할 수 있는 경영자로 육성하기 위해 리더들을 test 하고 coaching 하는 사업을 하고 있다.

아직까지도 많은 사람과 조직이 효과적인 리더쉽 style 을 찾지 못하고 있다. 그 이유 중 하나는 최근까지 어떤 리더쉽 행동이 긍정적인 결과를 낼 수 있는지에 대한 계량적인 조사가 이루어 지지 않았기 때문이다.

리더쉽 전문가들은 본인들의 추론, 경험, 직관을 바탕으로 조언한다. 이 같은 조언이 정확할 수 있으나, 아닐 수도 있다.

컨설팅펌 Hay/McBer는 전 세계 2만 여명의 임원 중 무작위로 3,817명의 임원을 선별하여 연구를 실시한 결과, 효과적인 리더십에 관한 미스터리를 밝힐 수 있었다. 특히, 연구를 통해 각기 다른 감성적 지능요소를 가진 6가지의 분명한 리더십 스타일을 발견하였다. 이 리더십 스타일들은 각각 회사, 부서, 팀의 근무 환경에 직접적이고도 독특한 영향을 미치며, 기업의 재무성과에도 영향을 미친다. 여기서 아마도 가장 중요한 점은 월등한 실적을 달성하는 리더일 경우 특정한 하나의 리더십에 의존하지 않는다는 점이다. 그들은 비즈니스 환경과 상황에 따라 다양한 리더십 스타일을 유연하게 구사한다.

리더십 스타일을 골프를 칠 때 다양한 클럽을 사용하는 경우와 비교해서 생각해보자. 게임 중, 프로 골퍼들는 필요한 샷 상황에 따라 각기 다른 클럽을 선택하여 사용한다. 때때로 그들은 어떠한 클럽을 선택할 지 고민하기도 하지만 대부분은 자동적으로 반응하여 선택한다. 즉, 그들은 다가오는 상황을 감지하고, 순간적으로 맞는 클럽을 선택하고, 실전에 사용하는 것이다. 강한 영향을 끼치는 리더 또한 프로 골퍼들과 다를 바 없이 이처럼 행동한다.


그렇다면 리더십의 여섯가지 style은 어떤 것인가?

지시형 리더(Coercive Leader)는 즉각적으로 명령을 준수할 것을 요구한다. 비전형 리더(Authoritative leaders)는 비전에 전념하도록 사람들을 동원한다. 친화형 리더는 (Affiliative leaders) 감성적인 연대와 조화를 만들어낸다. 민주형 리더 (Democratic leaders)는 참여를 통해 의견 일치를 조성한다. 솔선형 리더 (Pacesetting leaders)는 탁월성과 스스로에 의한 방향 설정을 기대하며, 마지막으로 코치형 리더 (Coaching Leaders)는 미래를 위해 사람을 육성한다.

눈을 감고 생각해보면 여러분들 주위에 분명히 이러한 리더십 스타일 중 하나를 구사하는 동료가 떠오를 것 이다. 당신 역시도 이들 중 최소한 하나 이상의 리더십 스타일을 구사할 것이다. 이 연구에서 새로이 발견된 것 중 하나는 행동과의 연관성 이다.

첫째로 이 연구는 각각의 리더십 스타일이 성과와 결과에 어떻게 영향을 미치는지에 대해 잘 설명 한다. 두 번째는 관리자들이 언제 각기 다른 유형의 리더십으로 전환하여야 하는지에 대한 분명한 지침을 제공한다. 또한 리더십을 바꿀 때는 유연하게 바꾸어야 한다는 것을 강하게 시사하고 있다. 이들 리더십 스타일이 모두 감성적 지능의 각기 다른 요소로부터 발현된다는 것도 이 조사결과의 새로운 내용이다.




[TABLE 1]

리더십들의 영향을 측정하다.

감성적인 지능을 비즈니스 결과에 연계시킨 연구는 10년이 지났다. 하버드 대학의 심리학자인 故 David McClelland 는 여섯 개 이상의 감성적 지능의 역량을 가진 리더인 경우 그만큼 가지지 못한 사람보다 훨씬 효율적이라는 사실을 발견하였다.

한가지 예로, 그가 Global 식음료 회사 부서 책임자의 성과를 분석했을 때, 이 같은 역량의 결정적 집합체를 가진 리더 중 87%가 실적에 따라 지급되는 연간 상위 인센티브를 받는 3분의 1 그룹에 속한다는 사실을 알아냈다. 더욱이 그들 부서는 연간 실적 목표를 15~20% 초과 달성한 것으로 나타났다. 반면, 이 같은 감성지능이 부족한 관리자의 경우 연간 성과 고과에서 우수한 평가를 거의 받지 못했고, 속한 부서 또한 평균보다 거의 20% 정도 낮은 실적을 보여주었다.

이 연구는 리더십과 감성적 지능, 환경과 실적과의 관계를 파악하기 위해 시작되었다. Hay/ McBer의 Mary Fontaine과 Ruth Jacobs를 책임자로 한 McClelland 조사팀은 특정한 행동과 분위기에 미치는 영향에 관한 자료를 검토하고, 수천 명의 중역들을 관찰했다. 예를 들어, 부하 직원들을 어떻게 동기부여하고 있는지? 변화를 주도적으로 관리하고 있는지? 위기를 잘 대처하고 있는지? 등에 관해 검토하였으며, 연구 후반부에서는 자제력이나 사회적 스킬 면에서는 어떻게 평가 받고 있는지, 리더의 감정이입 정도는 높은지 낮은지 하는 등 어떠한 감성적 지능의 능력 (capabilities)이 6가지의 리더쉽 유형을 이끌어 내는지 알아 보았다.

연구팀에서는 각 중역들이 ‘분위기’에 미치는 즉각적인 영향의 범위에 대해 실험해 보았다. ‘분위기’란 결코 애매한 용어가 아니다. 분위기는 심리학자인 George Litwin과 Richard Stringer에 의해 처음으로 정의되었는데, 그 후 McClelland와 그의 동료들에 의해 그 개념이 ‘조직의 작업 환경에 영향을 미치는 여섯 가지 주요 요소’로 재정의되었다. 그 여섯 가지 요소란 다음과 같다: 직원들이 관료주의를 벗어나 자유롭게 혁신에 참여할 수 있는 정도를 뜻하는 유연성, 조직에 대한 책임감, 기준의 높이, 성과에 대한 피드백의 정확성과 보상의 적절성, 미션과 가치에 대한 명확성, 그리고 마지막으로 공동의 목표에 대한 헌신 수준 등이다.

조사결과 여섯 가지 리더십 스타일 모두가 조직의 분위기에 상당한 영향을 미친다는 것을 발견했다 (자세한 것은 ‘리더십 스타일이 분위기 조성에 미치는 영향’을 참조하세요). 더욱이 분위기와 매출수익률, 매출 증가, 효율성, 수익성 등 회사의 재정성과에 미치는 영향적인 측면에서 보았을 때, 리더쉽 스타일과 직접적 연관 관계가 있다는 것을 발견하였다. 분위기에 긍정적인 영향을 미치는 스타일을 구사하는 리더일 경우 그 같은 스타일을 활용하지 않는 리더에 비해 훨씬 더 높은 재무적 성과를 보여주었다. 조직 내 ‘분위기’가 실적을 유도하는 유일한 요소라는 뜻은 아니다. 경제 상황과 경쟁의 역학 관계가 상당히 크게 작용한다. 하지만 이 연구는 ‘분위기’가 성과의 거의 3분의 1정도를 차지하여 무시할 수 없는 영향을 끼친다는 사실을 강력히 제시한다.




<스타일별 세부 특징>

중역들은 6가지의 리더십 스타일을 사용하지만, 6가지 중 4가지 스타일만이 지속적으로 분위기와 와 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 그렇다면 이제 각각의 리더십 스타일에 대해 더욱 자세하게 알아보자. (이어지는 내용은 표 “한 눈에 보는 6가지 리더십 스타일”에 요약되어 있음)



1. 지시형 리더쉽

한 컴퓨터 회사가 위기 상황에 처해 있었다. 매출과 이익은 감소하고 있었고, 주식 또한 그 가치를 급격하게 잃고 있었으며, 주주들 사이에서는 한바탕 소란이 일어나고 있었다. 이사회는 turn around 전문가라는 명성이 자자한 새로운 CEO를 자리에 앉혔다. 그는 수익성이 낮은 사업부문들을 매각하고 수년 전에 내려졌어야 할 어려운 결정들을 결단함으로써 회사를 단기적인 관점에서는 다시 살려 냈다.

처음부터, 그 CEO는 중역들을 성가시게 하고, 그들에게 무리한 요구를 하며 공포정치를 조성하였다. 또한, 작은 실수에도 불쾌감을 표출하였다. 그의 변덕스러운 해고와 자진사퇴로 인해 고위직 관리자들의 수가 큰 폭으로 줄어들었다. 그는 나쁜 소식을 전하는 사람을 심하게 꾸짖었기 때문에, 부하 직원들은 그에게 어떤 소식도 전달하지 않기 시작했다. 사기는 땅에 떨어졌고, 그것은 단기적인 회복 뒤에 더 큰 침체를 불러왔다. CEO는 결국 이사회로부터 해고당했다.
왜 다른 리더십 스타일보다 강압적인 스타일이 거의 모든 경우에서 가장 효과가 적은지를 이해하는 것은 어렵지 않다. 이 스타일이 조직의 업무 분위기에 어떤 영향을 주는지를 고려해보자. 유연성 측면에서 직격탄을 맞게 된다. 리더의 절대적인 상명하복 식의 의사결정 방식은 새로운 아이디어가 싹이 트기 전에 잘라버리게 된다. 사람들은 존중 받지 못하고 있다고 느끼기 때문에, “아이디어를 내는 일 같은 것은 절대 안 할 것이다. 바로 무시해 버릴 것이기 때문이다.” 라고 생각한다. 직원들의 책임감 또한 증발해 버린다. 무엇인가를 자기 스스로 주도해서 하는 것이 불가능하기 때문에, 그들은 자신의 성과에 대한 주인의식과 책임감을 느끼지 못한다. 일부는 너무나도 분개해서, “나는 저 사람을 결코 도와주지 않을 것이다.” 라고 까지 행동하게 된다.

강압적인 리더십은 보상 체계에도 악영향을 끼친다. 성과가 가장 높은 직원들은 대개 금전적인 것 이외의 것으로부터 동기가 유발된다. 그들은 업무를 뛰어나게 수행하는 데에서 만족감을 찾는데, 강압적인 리더십은 이러한 자긍심을 부식시킨다. 그리고 마지막으로, 이 스타일은 리더가 가지고 있는 가장 핵심적인 도구를 손상시킨다. 직원들의 업무가 큰 공동의 미션을 이루어 내는데 어떻게 기여하는지를 보여줌으로써 동기부여를 해야 하나, 보여 주지 못하게 되는 것이다. 명확성과 헌신의 감소로 측정되는 이러한 손실은 직원들을 자신의 업무에 소원하게 만들고 “이런다고 뭐가 달라지겠어?”라는 의문을 갖도록 만든다.

강압적인 스타일이 주는 영향을 고려했을 때, 절대로 이 스타일을 사용하지 말아야겠다고 생각할 수도 있다. 하지만 비록 드물긴 하지만 이러한 강압적인 스타일이 효과적인 경우도 있다는 사실을 이 연구가 밝혀냈다. 지속적인 손실을 입고 있는 식품 회사를 회생시키기 위해 투입된 부서장의 경우를 한번 살펴보자. 그가 맨 처음 한 행동은 사치스러운 임원 회의실을 부셔버린 것이었다. 그에게 값비싼 대리석 테이블로 치장되어 있는 이 회의실은 회사의 운명을 위태롭게 하는 전형적인 형식주의를 상징하고 있었다. 이 방을 부수고, 더 작고 덜 형식적인 회의실로 이전하는 것은 누구도 놓칠 수 없는 메시지를 전달했고, 조직의 문화도 뒤따라 신속하게 변화되었다.

즉, 이처럼 강압적인 스타일은 회생 상황이나 경쟁사의 적대적인 접수 시도가 있을 때와 같이 불가항력적인 상황에서만 아주 조심스럽게 사용되어야 한다. 이런 상황에서 강압적인 스타일은 실패한 비즈니스 습관에 젖어있는 직원들을 일깨워주고 새로운 방식으로 일할 수 있도록 한다. 지진이나 화재 후와 같은 진정한 위기 상황에서는 이러한 접근법이 언제나 적절하다. 또한, 다른 방법이 모두 실패한 문제 직원에게도 효과적일 수 있다. 하지만, 리더가 이러한 스타일에만 전적으로 의지한다거나 위기 상황이 지난 후에도 계속해서 이 스타일을 사용한다면, 직원들의 감정과 사기에 대한 무심함으로 인해 파멸의 결과를 불러올 것이다.




2. 비전형 리더쉽

톰은 수렁에 빠져 있는 피자 레스토랑 체인 회사의 마케팅 부사장이다. 말할 필요도 없이 고위 경영자들은 회사의 낮은 성과에 고민했지만, 이를 개선하기 위해서 무엇을 해야 할지를 몰랐다. 그들은 월요일마다 함께 모여, 최근의 판매 실적을 평가하고 해결책을 찾기 위해 발버둥쳤다. 톰에게는 이러한 접근법이 상식에 맞지 않았다. “우리는 언제나 왜 지난 주의 매출이 내려갔는지를 알아내려고 했다. 회사 전체가 내일 무엇을 해야 하는지를 파악하는 대신에 과거만 돌아보고 있었다.” 그는 이렇게 말했다.

그는 야외에서 전략 워크샵을 하면서 사람들의 사고 방식을 변화시킬 수 있는 기회를 보았다. 이 때도 대화는 회사가 주주들의 이익을 높여 주고 총자본 이익률을 높여야 한다는 등의 식상한 내용으로 시작되었다. 톰은 이러한 개념으로는 레스토랑 매니저를 혁신적으로 변화시키거나 일을 더 잘 할 수 있도록 동기부여를 할 수 없다고 생각했다.

그래서 톰은 대담한 시도를 했다. 회의 중간에, 그는 동료들에게 고객의 관점에서 생각해 보라고
열변을 토했다. 그는 이렇게 말했다. “고객은 편리함을 원한다. 우리 회사는 레스토랑 사업이 아니라, 고객이 품질 좋은 피자를 편리하게 사 먹을 수 있도록 하는 유통사업을 하고 있는 것이다. 바로 이 개념이 회사가 하는 모든 것을 주도해야 한다.”

권위적 리더의 특징인 넘치는 열정과 명확한 비전을 가지고, 톰은 회사의 리더십 공백을 매웠다. 실제로, 그의 개념은 새로운 Mission Statement의 핵심이 되었다. 하지만 이 개념적인 돌파는 시작에 불과했다. 성장을 위한 주도 요인으로서 톰은 새로운 Mission Statement가 회사의 전략 수립 프로세스에 내재되도록 했다. 또한 그는 지역 레스토랑 매니저들로 하여금 그들이 회사 성공의 열쇠라는 것을 이해시키고 자유롭게 피자를 배달하는 새로운 방식을 찾을 수 있도록 비전을 명확하게 수립했다.

변화는 빠르게 왔다. 1주일이 채 지나기도 전에, 매니저들은 빠른 배달을 보증하는 새로운 배달 시스템을 시작했다. 더 좋은 것은, 그들이 기업가처럼 행동하기 시작했다는 것이다. 그들은 새로운 지점을 열기에 좋은 독창적인 위치를 찾고, 사람의 왕래가 많은 거리나 버스 정류장 혹은 지하철 역 앞에서 좌판을 열고 피자를 판매하거나, 공항이나 호텔 로비에서 카트를 끌고 다니며 피자를 팔기도 했다.

톰의 성공은 결코 요행수가 아니었다. 이 연구 결과에 의하면, 6개의 리더십 스타일 중 권위적인 스타일이 가장 효과적이었고, 모든 업무‘분위기' 요소들에 긍정적인 영향을 주었다. 명확성을 보자. 권위적인 리더에게는 비전이 있다. 그들은 직원들의 업무가 어떻게 조직의 커다란 비전에 공헌하는지를 명확하게 보여줌으로써 동기부여를 한다. 이러한 리더 밑에서 일하는 직원들은 자신이 하고 있는 일이 중요하다는 것과 그 이유도 잘 이해하고 있다. 권위적인 리더십은 조직의 목표와 전략에 대한 직원들의 헌신 또한 극대화 시킨다.

조직을 위한 큰 비전 내에서 개인의 직무를 정함으로써, 권위적인 리더는 그 비전에 초점을 맞춘 표준을 만든다. 성과에 대한 피드백을 줄 때에는 해당 직원의 성과가 조직의 비전을 충족시키고 있는지 여부가 유일한 기준 척도가 된다. 성공과 보상의 기준이 모두에게 명확하다.

마지막으로 이 스타일이 유연성에 주는 영향을 보면, 권위적인 리더는 최종 결과를 분명하게 말해 주지만, 일반적으로 직원들이 자신에게 맞는 방법을 선택하고 수정할 수 있도록 많은 여지를 준다. 권위적인 리더십은 직원들이 혁신, 경험, 그리고 계산된 위험을 감수할 수 있는 자유를 준다.

이러한 긍정적인 영향 때문에, 권위적인 스타일은 거의 모든 비즈니스 상황에 잘 맞는다. 하지만 방향을 잡지 못하고 표류하는 비즈니스에는 특히 효과적이다. 권위적인 리더는 새로운 길을 보여주고 직원들에게 신선한 장기적인 비전을 판매한다.

권위적인 리더십 스타일이 비록 강력하긴 하지만, 그렇다고 모든 상황에서 효과적인 것은 아니다. 예를 들어, 자기보다 경험이 풍부한 동료 혹은 전문가로 구성된 팀을 리드할 때 이러한 접근법을 사용한다면, 그들은 리더가 잘난 척 하고 있다고 생각하거나 우습게 여길 수 있다. 또 다른 한계점으로는 리더의 설득적인 경향이 지나치게 압도적으로 될 때, 효과적인 팀의 평등 정신을 훼손할 수 있다. 그렇다고 하더라도, 리더들은 권위적인 “클럽”을 더 자주 꺼내 들어야 한다. 이 클럽이 “홀인원(Hole In One)”을 보장해 주지는 못하지만, 장타를 치는 데는 분명 도움이 될 이다.



3. 친화형 리더쉽

강압적인 리더가 “내가 말 한대로 할 것”을 요구하고 권위적인 리더는 “나를 따라 올 것”을 요구한다면, 친화적 리더는 “여러분이 먼저”라고 말한다. 이 리더십 스타일은 사람에 초점을 맞춘다. 이들은 과제와 목표 보다는 개인과 그들의 감정에 더 가치를 둔다. 친화적 리더는 직원들의 행복을 유지하고 화합을 이루어내려고 노력한다. 그는 강력한 감정적인 유대감을 만든 후에, 강력한 충성심이라는 혜택을 수확한다. 이 스타일은 커뮤니케이션에도 뛰어나게 긍정적인 효과를 가져온다. 서로에게 호감을 가지고 있는 사람들은 대화를 훨씬 더 많이 한다. 그들은 서로의 아이디어와 영감을 함께 공유한다.

친화적 스타일은 유연성을 고취시키고, 서로를 신뢰하도록 하며, 습관화된 혁신과 위험 감수를 허용한다. 자녀가 성장하는데 따라 아버지가 집안의 규칙을 조정하는 것과 마찬가지로 친화적 리더는 직원들이 업무를 수행하는 데 있어 불필요한 제약을 가하지 않기 때문에 유연성 또한 높아진다. 그들은 본인이 가장 효과적이라고 생각하는 방법으로 업무를 수행할 수 있는 자유를 준다.

인정 받고 있다는 느낌과 잘 수행된 업무에 대한 보상과 관련해서, 친화적 리더는 충분히 긍정적인 피드백을 제공한다. 이런 경우가 매우 드물기 때문에, 이러한 경향은 업무 현장에서 특히 강력한 효과를 발휘한다. 대부분의 사람들은 연례적인 성과 평가 이외에는 매일의 노력에 대한 피드백을 전혀 제공 받지 못하거나 오직 부정적인 피드백만을 제공 받게 된다. 그렇기 때문에 친화적 리더의 긍정적인 말들이 더욱 동기유발 요인이 되는 것이다.

마지막으로 친화적 리더들은 소속감을 만드는데 매우 뛰어나다. 예를 들어, 그들은 부하직원들이 어떻게 지내는지를 알기 위해 일대일로 식사를 하거나 술을 마신다. 그들은 팀의 성과를 축하하기 위해 케이크를 사 가지고 들어온다. 그들은 사람들과의 관계를 형성하는데 천부적인 자질을 가지고 있다.


뉴욕 양키스 팀의 심장이자 정신적인 지주인 Joe Torre 감독은 친화적인 리더라고 할 수 있다. 1999년의 월드 시리즈 기간 동안, 그는 pennant race가 주는 감정적인 스트레스를 잘 극복할 수 있도록 선수들의 심리상태를 훌륭하게 돌보았다. 그는 시즌 내내 Scott Brosius를 특히 칭찬했다. 그는 시즌 중반에 아버지를 여의었지만, 상중에도 경기에 헌신했었다. 최종 경기 후 축하 파티에서, 그는 우익수인 Paul O’Neill을 추켜세웠다. 그는 경기 당일 아침에 아버지의 부고를 받았지만 경기에 출장하기로 결정했고, 경기가 끝나자 울음을 터트렸습니다. Torre는 그를“전사”라고 부르며, 그가 격어야 했던 개인적인 노고를 치하했다. Torre는 연봉 협상에 문제가 있어 내년에 팀으로의 복귀가 불투명한 두 선수에게도 우승의 공을 돌렸다. 그렇게 함으로써, 그는 팀과 구단주에게 팀원들을 매우 소중하게 여기고 있으며, 이들을 잃을 수 없다는 것을 분명하게 알려준 것이다.

친화적인 리더들은 팀원들의 감정을 보살피면서, 자신의 감정도 함께 공유하는 경향을 가지고 있다. Torre의 동생이 심장 이식을 기다리며 죽음의 문턱까지 갔을 때, 그는 선수들과 걱정을 함께 나누었다. 또한 자신의 전립선 암 치료에 대해서도 팀원들과 솔직하게 이야기 했다.

친화적 스타일은 일반적으로 어떤 상황에서도 효과적인 접근법이지만, 특히 팀의 화합, 사기 진작, 커뮤니케이션 향상, 깨어진 신뢰를 회복하고자 할 때 반드시 채택되어야 한다. 예를 들어, 이 연구의 대상이었던 한 임원은 냉혹한 전임 팀 리더를 대신하여 고용되었다. 전임 리더는 팀원들의 업적을 가로채고 팀원들이 반목하도록 만들었다. 그의 노력은 실패했고, 팀원들은 서로를 의심하고 기진맥진해 있었다. 새로운 임원은 조건 없이 정직한 감정을 내보이고 팀원들 사이를 새롭게 연결해 줌으로써 상황을 개선시킬 수 있었다. 몇 개월 후, 그녀의 리더십은 새로운 에너지와 몰입을 만들어 내게 되었다.

이러한 이익에도 불구하고, 친화적 스타일은 단독으로 사용되어서는 안 된다. 칭찬에만 집중하기 때문에 낮은 성과를 개선시키지 못한 채로 지속될 수 있으며, 직원들에게 그러한 평범한 성과가 허용 되는 것으로 인식될 수 있기 때문이다. 그리고 친화적 리더들이 개선을 위한 건설적인 조언을 제공하는 경우가 매우 드물기 때문에, 직원들은 스스로 그 방법을 찾아내어야만 한다.

직원들이 복잡한 도전과제를 수행하기 위해 명확한 지침을 필요로 할 때, 친화적 리더는 중심을 잡아주지 못한다. 실제로, 지나치게 의존하게 된다면, 이 스타일은 팀이 실패하도록 만든다. 그렇기 때문에 Torre를 포함한 많은 친화적인 리더들이 이 스타일을 권위적 스타일과 함께 이용하는 것이다.

권위적 리더들은 비전을 말해주고, 표준을 정하며, 직원들이 그들의 업무가 어떻게 팀의 목표를 향해 나아가도록 하는지를 알 수 있도록 해 준다. 여기에 친화적 리더의 배려심 깊고 육성적인 접근법을 함께 이용한다면, 당신은 강력한 리더십 조합을 가지게 될 것이다.




4. 민주형 리더쉽

마리 수녀는 대도시에서 천주교 학교를 운영하고 있었다. 빈민가에 위치한 학교 중 유일하게 사립 시설인 이 학교는 몇 년 동안 적자 상태였고, 해당 교구에서는 더 이상 이 학교를 운영할 수 없게 되었다. 마리 수녀에게 폐교 명령이 내려왔을 때, 그녀는 단순히 문을 닫지 않았다. 그녀는 학교의 교직원들을 모아 놓고 학교의 재정 위기에 대해 설명했다. 직원들이 학교의 운영 측면에 참여한 것은 이번이 처음이었다. 그녀는 그들에게 학교를 계속 운영할 수 있는 방법이 있는 지와 만약 문을 닫아야 한다면 어떤 방식으로 해야 할지를 물었다. 마리는 회의 시간 내내 다른 사람의 의견을 경청했다.

나중에 학부모와 지역 인사들을 모아서 회의를 할 때도, 추가적인 교직원 회의에서도 그녀는 그렇게 했다. 2개월 동안의 회의 끝에, 합의된 결론은 분명했다. 학교는 문을 닫을 수 밖에 없었다. 그리고 학생들을 다른 천주교 학교로 전학시키기 위한 계획이 세워졌다.

마리 수녀가 폐교 명령을 받고 혼자서 문을 닫는다고 하더라도 최종 결론은 동일했을 것이다. 하지만 학교의 구성원들이 함께 결정을 내릴 수 있도록 함으로써 마리 수녀는 이러한 과정에서 의례히 따르게 되는 반발을 겪지 않았다. 사람들은 학교가 없어지는 것을 슬퍼했지만, 다른 방법이 없다는 것을 이해했다. 실제로 누구도 여기에 반대를 하지 않았다.

이것을 연구 대상 중의 하나였던 다른 신부의 경우와 비교해 보자. 그는 다른 교구에서 천주교 학교를 운영하고 있었고, 역시 학교를 폐교하라는 명령을 받았다. 그리고 그는 그것을 그대로 따랐다. 그 결과는 재앙이었다. 학부모들은 소송을 걸었고, 교사와 부모들은 피켓 시위를 하고, 지역 신문은 그의 결정을 맹렬하게 비난했다. 분쟁을 해결하고 마침내 학교 문을 닫게 되기까지는 거의 1년이라는 시간이 걸렸다.

마리 수녀의 경우는 전형적인 민주적인 스타일과 그 스타일이 가지는 혜택을 보여주고 있다. 사람들의 아이디어를 모으고 받아들임으로써, 리더는 신뢰와 존경을 쌓고 헌신을 이끌어낸다. 직원들이 자신의 목표를 결정하고 업무 방식을 결정하는데 의견을 낼 수 있도록 함으로써, 민주적 리더는 유연성과 책임감을 높이게 된다. 그리고 직원들의 걱정에 귀 기울임으로써, 민주적 리더는 직원들의 사기를 높게 유지하기 위해 무엇을 해야 하는지를 알 수 있게 된다. 마지막으로, 목표를 세우고 성공을 평가하기 위한 기준을 정하는데 자신의 의견이 반영되었기 때문에, 민주적인 시스템 하에 있는 사람들은 달성될 수 있는 것과 그렇지 못한 것에 대해 매우 현실적인 경향을 가지고 있다.

하지만 민주적 스타일에도 역시 약점이 있다. 바로 이러한 약점 때문에 이 방식이 다른 스타일에 비해 업무 분위기에 많은 영향을 주지 못하게 된다. 아이디어들이 지지 부진하게 심사숙고 되고 있는 체로, 끊임 없이 이어지는 회의들은 사람들을 지치게 한다. 합의는 멀어 보이고, 눈에 보이는 가시적인 결과는 더 많은 회의 일정뿐이다.

민주적인 리더들 중 일부는 중요한 결정을 내리는 것을 미루기 위해 이 스타일을 이용하기도 한다. 충분한 논의를 통해 드러나지 않았던 통찰력을 이끌어 낼 수 있기를 희망하면서 말이다. 하지만 현실에서는, 이것은 직원들 더 혼란스러운 감정을 갖게 하고, 리더가 부재하다는 느낌을 받도록 한다. 이러한 접근법은 팀원들간의 충돌을 더 심하게 만들 수도 있다.


그렇다면 언제 민주적 스타일이 가장 효과적일까? 이 접근법은 리더 자신조차 최선의 방향에 대한 확신이 없어서, 가능한 직원들로부터의 조언과 아이디어가 필요한 경우에 이상적이다. 그리고 리더가 강력한 비전을 가지고 있는 경우에, 그 비전을 이루어 내기 위한 새로운 아이디어를 만들어 내는 데에도 효과적이다.

민주적 스타일은 직원들의 역량이 부족하거나, 올바른 조언을 제공해 주기에 충분한 정보를 듣지 못한 경우에는 별 효과가 없다. 그리고 위기의 시기에는 합의가 잘못된 방향으로 이끌 수도 있다는 것은 두말할 필요도 없다. 시장의 변화로 심각한 위협을 받고 있는 컴퓨터 회사의 CEO를 예로 들어 보자. 그는 어떤 상황에서건 합의를 추구했다. 경쟁사가 고객을 훔쳐가고 고객의 요구가 변화하고 있을 때, 그는 계속해서 위원회에 상황을 고려해 보도록 지시했다. 신기술로 인해 시장에 급격한 변화가 왔을 때, CEO는 자신의 궤도에 갇혀 버렸다. 이사회는 그가 상황에 대해 고려해 볼 또 다른 Task Force팀을 지정하기 전에 그를 해고해 버렸다. 새로운 CEO는 특히 첫 달에는 기본적으로는 권위적인 스타일에 의지하면서, 때로는 민주적인 방법과 친화적인 방법을 사용하였다.




5. 솔선형 리더쉽

강압적 스타일처럼, 선도적인 스타일 역시 리더십 스타일 종류에 포함되어 있다. 하지만 이 스타일은 가능한 적게 사용되어야 한다. 사실 그것은 우리가 예상했던 결과가 아니었다. 선도적 스타일의 특징이 매우 존중할 만한 것처럼 보였기 때문이다. 선도적 리더는 높은 성과 기준을 세워놓고 스스로 그것을 달성함으로써 모범을 보인다. 그는 더 빠르고 더 잘 해내는 것에 집착하고, 주변의 사람들에게도 그러한 것을 요구한다. 그는 재빠르게 낮은 성과자를 찾아내어 그들에게 더 많은 것을 요구한다. 만약 그들이 성과를 높이지 못하면, 그것이 가능한 다른 사람으로 교체해 버린다. 이러한 접근법이 결과를 향상시킬 것이라고 생각하겠지만, 실제로는 그렇지 않다.

사실, 선도적 스타일은 업무 분위기를 파괴해 버린다. 많은 직원들이 선도적 리더가 요구하는 성과에 숨 막혀 하고, 사기도 떨어지게 된다. 리더의 머리 속에서는 업무에 대한 가이드라인이 분명하지만, 그것을 분명하게 말해 주지는 않는다. 그는 사람들이 무엇을 해야 하는지 알 것으로 기대하고, 심지어는 “내가 당신한테 이것을 알려줘야 한다면, 당신은 이 일에 적합한 사람이 아니다.”라고 까지 생각한다. 업무는 명확한 경로를 따라 최선을 다하는 것이 아니라, 리더가 원하는 것에 대한 추측이 난무하는 것으로 변해 버릴 것이다. 동시에, 직원들은 선도적 리더가 자신들이 자기만의 방식으로 일을 하거나 스스로 어떤 노력을 주도적으로 할 수 있을 것이라고 믿지 못하고 있다고 느끼게 된다. 유연성과 책임감은 증발되어 사라져 버리고 만다. 또한 업무는 너무 과제 중심으로 되고, 지루해져 버린다.

보상과 관련해서, 선도적 리더들은 피드백을 전혀 제공하지 않거나 뒤쳐지는 것으로 보이는 직원들의 과제를 스스로 맡아 처리해 버린다. 리더가 떠나 버리면, 직원들은 방향을 잃게 된다. 직원들은 리더가 규칙을 정해 주는데 너무나도 익숙해져 버린 것이다. 마지막으로 직원들은 큰 그림으로 보았을 때 자신의 노력이 어떤 공헌을 하고 있는지를 알지 못하기 때문에 직원들의 헌신 또한 점차적으로 작아지게 된다.

선도적 리더의 예로, 거대 제약회사의 R&D 부문의 생화학자인 Sam의 경우를 보자. Sam의 우수한 전문성은 일찌감치 그를 스타로 만들었다. 모든 사람들이 도움이 필요하면 그를 찾았다. 그는 곧 신제품을 개발하는 팀의 팀장으로 승진되었다. 팀원들은 모두 샘처럼 동기부여가 잘 되어 있었고 높은 전문성을 가지고 있었다. 또 마감에 대한 압박이 컸기 때문에 필요한 경우에는 끼어들어 도움을 주기도 했다. 이 팀을 이끈 경험은 그에게 최고 수준의 과학적인 업무는 어떻게 진행되어야 하는지에 대한 모델이 되어 주었다.

그리고 새로운 업무가 할당되었다. 이제 Sam은 R&D 부문 전체를 책임지게 되었다. 그의 모든 업무가 확장되었다. 이제 그는 비전을 세우고, 프로젝트들을 조율하고, 책임을 위임하며, 다른 직원들의 성장을 도와주어야 했다. 그는 비틀거리기 시작했다. 부하직원들이 자신만큼 역량을 갖추고 있다는 것을 믿지 못한 그는, 세세한 것 하나까지 다 관리하기 시작했고, 작은 일에도 집착하기 시작했다. 그리고 성과가 태만한 직원들의 업무를 빼앗아 대신하기 시작했다. 직원들이 성장할 수 있도록 지도하고 개발하는 대신, 그는 밤샘 근무에 주말근무를 하고 있는 자신을 발견했다. 마침내, 그의 상사는 제품 개발 팀의 팀장으로 다시 돌아가는 것이 어떠냐고 제안을 했고, 그는 안도하면서 그 제안을 받아들였다.

Sam의 경우는 실패했지만, 선도적 스타일이 언제나 재앙인 것은 아니다. 이 접근법은 팀원들이 모두 스스로 동기부여 되어 있고, 뛰어난 역량을 가지고 있으며, 방향 제시와 조율이 필요가 없는 경우에 효과적이다. 예를 들면, 이 스타일은 R&D나 법률 팀과 같이 스킬이 뛰어나고 스스로 동기부여가 되어 있는 전문가들로 이루어진 팀을 이끄는 리더에게 적합하다고 할 수 있다. 재능이 많은 팀을 리드하는 경우에, 선도적인 스타일은 정해진 시간 내에 업무를 수행해 내거나 일정보다 더 빠르게 해내기도 한다. 하지만 다른 리더십 스타일과 마찬가지로, 선도적인 스타일 역시 단독으로 쓰여서는 안 된다.




6. 코칭형 리더쉽

글로벌 컴퓨터 회사의 생산 부문의 매출은 과거에는 경쟁사보다 두 배나 높았었지만, 이젠 경쟁사의 절반 수준으로 뚝 떨어졌다. 생산 부문장인 로렌스(Lawrence)는 해당되는 부서의 문을 닫고 해당되는 제품과 직원을 다른 부서로 이동하기로 결정 했다. 이 소식을 들은 해당 부서장인 James 는 상사인 생산 부장을 제치고 바로 CEO를 찾아가 사정을 해 보기로 결정했다.

Lawrence가 어떻게 행동했을까? James에게 화를 내는 대신, 그는 이 반항적인 부하직원과 함께 앉아 해당 부서의 폐쇄에 대한 이야기뿐만 아니라, 제임스의 미래에 대해서도 함께 이야기를 나누었다. 그는 다른 부문으로 이동하는 것이 새로운 스킬을 개발하는데 어떻게 도움이 될지를 설명했다. 그리고 이를 통해 제임스가 더 나은 리더가 될 수 있을 것이고, 회사의 사업에 대해서도 더 많은 것을 알 수 있게 될 것이라고 말했다.

Lawrence는 전통적인 상사라기 보다는 조언가의 역할을 했다. 그는 제임스의 걱정과 희망을 들어주고, 자신의 생각도 함께 공유했다. 그는 제임스가 입사한 후 계속 한 부문에서만 일해왔기 때문에, 현재의 업무에 싫증나 있을 것 이라고 말했다. 그래서 Lawrence는 제임스가 새로운 역할을 맡으면 재능을 살릴 수 있을 것이라고 예상했다.

그리고 대화는 실질적인 사항으로 넘어갔다. 당시 제임스는 CEO와의 면담을 아직 하지는 않았다. CEO가 해당 부서의 폐쇄를 확고하게 지지했던 것을 알고 있었던 Lawrence는 제임스가 CEO와의 면담에 어떻게 접근해야 하는지 코칭을 해 주었다.“CEO와 이야기할 수 있는 기회가 자주 오는 것은 아니다. 그러므로 CEO가 당신이 사려 깊다고 생각하도록 만들어야 한다.”그는 제임스에게 본인이 아닌 비즈니스에 초점을 맞추라고 조언을 해 주었다.“만약 당신이 자신의 이익만 위해 면담을 요청했다고 생각이 들면, 사장은 곧 바로 당신을 짜를 것이다.”그리고 CEO가 문서로 작성된 것을 더 인정한다는 것을 알고 있었기 때문에, 제임스의 생각을 문서로 작성하도록 강력하게 권했다.

Lawrence가 제임스를 꾸짖는 대신 코칭을 한 이유는 무엇일까? 그는 이렇게 설명했다. “제임스는 재능도 뛰어나고 앞으로의 전망도 좋은 훌륭한 청년이다. 그리고 나는 이 일 때문에 그의 경력을 망치고 싶지 않았다. 나는 그가 회사에 계속해서 머물 수 있기를, 그가 이 문제를 잘 해결할 수 있기를, 그가 더 배우기를, 그리고 혜택을 받고 성장할 수 있기를 원했다. 비록 그가 중대한 실수를 했지만, 그것이 그가 형편 없는 직원이라는 뜻은 아니다.

Lawrence의 행동은 코칭 스타일을 훌륭하게 보여주고 있다. 코칭 리더는 직원들이 자신이 가지고 있는 강점과 약점을 파악하고, 그것을 개인적인 그리고 업무적인 성장 목표에 연결시키는 것을 도와준다. 그들은 직원들이 장기적인 개발 목표를 세울 수 있도록 장려하고 그 목표를 달성하기 위한 계획을 개념화시키는 것을 도와준다. 또 이러한 개발 계획을 이행하는 데 있어서의 직원들의 역할과 책임에 대해 동의를 구하고, 많은 가르침과 피드백을 제공해 준다.

코칭 리더들은 위임에 뛰어나고, 직원들에게 도적적인 과제를 준다. 비록 그것이 빠른 수행을 어느 정도 포기해야 하는 것을 의미한다 해도 말이다. 다른 말로 하면, 이러한 리더들은 단기적인 실패가 장기적인 학습을 유도한다면 이것을 기꺼이 받아들인다는 것이다.

우리의 연구 결과에 의하면, 여섯 가지 리더십 스타일 중에서 코칭 스타일이 가장 사용 빈도가 낮았다. 많은 리더들이 압박감이 높은 경제 상황에서 직원들을 가르치고 성장하도록 돕는 것과 같이 느리고 지루한 일을 할 시간이 없다고 입을 모아 말한다. 하지만 첫 번째 코칭 세션 후에는, 추가적인 시간이 조금 혹은 전혀 필요하지 않다. 코칭 스타일이 업무 분위기와 성과에 미치는 영향이 매우 긍정적이기 때문에, 이 스타일을 무시하는 리더들은 강력한 도구를 사용하지 않는 것이다.

분명, 비즈니스 성과와 관련된 코칭의 긍정적인 영향에는 모순이 존재한다. 코칭은 주로 업무 관련 과제보다는 개인의 발전에 초점을 맞추기 때문이다. 그렇다고 하더라도, 코칭은 결과를 향상시킨다. 그 이유는 코칭에는 지속적인 대화가 필요하고, 이러한 대화는 업무 분위기를 주도하는 모든 요소들을 향상시켜 주기 때문이다. 유연성의 예를 보면, 상사가 자신을 지켜 보고 있고, 내가 하는 일에 관심을 가지고 있다는 것을 알고 있을 때, 직원들은 자유롭게 실험을 할 수 있다고 느낀다. 신속하게 건설적인 피드백을 받을 수 있기 때문이다.

비슷하게, 계속적인 코칭 대화는 자신에게 어떤 것을 기대하고 있으며, 그들의 업무가 조직의 큰 전략 혹은 비전에 어떻게 기여하는지를 알 수 있도록 해 준다. 이것은 책임감과 명확성에 영향을 해준다. 몰입과 관련해서도 코칭은 도움이 된다. 이 스타일은 “나는 당신을 믿는다. 나는 당신에게 투자를 할 것이다. 그리고 당신이 최선을 다할 것을 기대한다.”라는 메시지를 함축하고 있기 때문이다. 직원들은 대개의 경우 마음, 정신, 영혼으로 도전에 맞서며 성장하게 된다.

코칭 스타일은 많은 비즈니스 상황에서 효과적이다. 하지만 코칭을 받는 쪽이 “준비”가 되어 있는 경우에 가장 효과적이다. 예를 들어, 코칭 스타일은 직원들이 자신의 약점을 이미 알고 있고, 자신의 성과를 개선시키고자 하는 경우에 특히 효과적이다. 비슷하게, 직원들이 새로운 역량을 습득하는 것이 어떻게 자신의 성장을 도와주는지를 깨닫고 있을 때에도 효과적이다. 간단하게 말해서, 코칭 스타일은 코칭 받기를 원하는 직원들에게 가장 효과적이라는 것이다.

이와는 대조적으로, 그 이유가 어떠한 것이든 직원들이 학습이나 자신의 방식을 변경하는데 저항하는 경우에는 코칭의 의미가 없다. 또한 리더에게 직원들을 도울 수 있는 전문성이 부족한 경우에도 코칭은 실패하게 된다. 사실은 많은 리더들이 코칭에 익숙하지 않거나 서투르다는 것이다. 특히 공포와 무관심을 조장하는 것 보다는, 직원들에게 동기부여를 하기 위해 지속적인 성과관련 피드백을 제공하는 부분에 특히 그러하다.

일부 회사들은 이 스타일의 긍정적인 효과를 깨닫고 그것을 핵심 역량과 연계시키기 위해 노력하고 있다. 어떤 회사에서는, 연간 보너스의 상당부분이 임원의 부하직원 개발 능력과 연계되어 있기도 하다. 하지만 아직까지도 많은 조직에서는 이 리더십 스타일의 혜택을 최대한 활용하지 못하고 있다. 코치형 스타일이 비록 “수익”을 직접적으로 창출하지는 못하지만, 간접적으로 이것을 이끌어 낸다.

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