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ARE YOU A GOOD BOSS - OR A GREAT ONE?
By Linda A. Hill and Kent Lineback
(Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. Kent Lineback spent many years as a manager and an executive in business and government.)
“내가 잘하고 있는 걸까?” “내가 준비가 되어있을까? 이번이 나에게 큰 기회인데 내가 준비되어있는지 확신이 안 선다.” 어느 저녁, Jason은 그가 새로 맡은 업무에 대해 걱정하면서 이러한 생각들로 고민하였다. 그는 보스톤에서 개발자로 구성된 작은 팀을 5년 넘게 운영해왔다. 그들은 한 메이저 미디어 그룹의 관계사인 교육 출판사에서 두 개의 엔지니어링 교과서를 매우 성공적으로 출판했다. Jason은 상품 개발의 매니저로서 쌓은 좋은 평판을 바탕으로, 런던에 있는 온라인 기술 교육 신규 업체를 맡도록 받도록 회사에서 임명되었다.
월요일 아침 Jason은 들뜨고 자신감 있게 그의 새 사무실에 도착했지만, 근무 첫 주말쯤 그는 자신이 도전할 준비가 되어있는지 의문을 갖기 시작했다. 이전 회사에서는 그는 함께 일한 직원들을 관리했고, 조율은 해야 했지만 감독할 필요는 없었다. 물론 문제도 가끔 있었지만, 이 새 회사에서 발견한 만큼 많지는 않았다. 그의 그룹 주요 멤버들은 서로 거의 소통하지 않았다. 회사내의 다른 출판 팀에게 급하게 자료와 협력을 요청했지만, 그의 팀을 경쟁상대로 여겨 적대시했다. 그가 정한 목표는 불가능해 보였다. 팀은 초기의 목표 달성이 어려워 보였고, 외부 조직과의 중대한 파트너쉽은 회복할 수 없게 훼손되었다. 그 무엇보다도 뉴욕에 있는 그의 상사는 도움을 주려고 하지 않았다. Jason이 문제를 보고할 때마다 받던 전형적인 대답은 “그래서 당신이 거기 있는 것일세” 였다. 상사의 대답에 함축된 그 기대 수준에 맞출 수 있을지 걱정이 되었다.
Jason의 상황이 당신에게도 친숙하게 들리는지? 수년간의 관리 경험이 있음에도 불구하고, 이러한 의혹과 두려움의 순간이 자주 올 수 있다. 당신이 시도한 계획은 예상한대로 진행 되지 않고, 당신의 직원들은 해야 할 일을 제대로 수행하지 않는다. 당신 그룹 내부에서 “우리의 문제의 근본은 리더십 부재이다”라는 말이 수근대기 시작한다. Jason처럼 자신이 잘하고 있다고 생각하고 있다가, 어느 날 갑자기 위압적인 새 과제가 당신에게 주어진다. 당신은 미지근한 업무평가를 받는다. 아니면 어느 날 당신은 더 이상 성장하고 있거나 발전하고 있지 않다고 느낀다 - 곤경에 빠진 것이다.
대부분 경영자(관리자)들은 스스로에게 노력을 하는 것을 그만둔다.
경영자들이 어떻게 성장하고 발전하는지에 대해 우리가 수 년간 공부해 왔고, 생각해 왔고, 또한 생활해온 것이다. 전세계의 High potential 인재, MBA 학위자, 그리고 임원들과 함께 일해온 교수인 Linda는 조직에 기여하고, 성공적인 커리어를 쌓아가는 사람들을 만난다. 임원으로서, Kent는 사기업과 공기업의 모든 직급의 매니저들과 일해왔다. 우리는 경험을 통해 아주 간단하지만 번거로운 관찰을 하게 되었다: 대부분의 상사들은, 그들이 할 수 있는 능력도 있고, 또한 하여야 하지만, 그 수준에 못 미치는 정도의 결과를 보이고는, 거기에서 멈추었다.
우리는 많은 동료들과 이 관찰에 대해 의논해보았고, 그들도 거의 예외 없이 우리가 관찰한대로 보았다: 조직에는 대체로 위대한 관리자들은 소수이고, 능력 있는 관리자는 몇 되며, 그리고 중간수준급의 관리자는 아주 많고, 형편없는 관리자도 몇 되며, 그리고 몇 끔직한 관리자들이 있다. 우리와 일하는 대부분 대다수의 사람들은 호의적이며, 똑똑하고, 기량이 뛰어난다. 많은 사람들이 발전하고 포부를 이루나, 너무나도 많은 사람들이 그들의 잠재적인 능력에 도달하지 못하고, 실패한다. 왜? 그들이 스스로에게 노력하는 것을 그만두기 때문이다.
경영자들은 큰 충격적인 사건이 없는 한 “내가 얼마나 잘하나?”와 “내가 더 잘해야 하나?”에 대해서 거의 물어 보지 않는다. 당신은 언제 마지막으로 이런 질문을 스스로 물어봤는가? 당신은 훌륭한 상사에서 끔찍한 상사의 스펙트럼 중 어느 범위에 있는가?
새 과제를 받은 경영자들은 대부분 변화에 대해 처음엔 민감하게 반응한다. 재능과 야망 있는 사람들은 처음에는 배울게 많다고 생각하여 최대한 능력을 발휘할 수 있는 도전적인 과제를 고른다. 하지만 그들은 안정적이 되어가고, 다가오는 실패에 대한 두려움을 잃어 갈수록, 안일하게 변한다. 모든 조직에는, “연공서열에 따른 승진”과 “갈등을 피하라”와 같은 정책, 표준화된 사례들, 그리고 무언의 지침과 같이 생존하기 위한 방법들이 있다. 한번 습득하면 관리자들은 살아가기 위해, 가장 나쁜 의미로서 “경영”하기 위해 자주 사용한다.
우리가 아는 대부분의 조직들이 관리자들에게 최소한의 지원을 하면서, 경험 많은 관리자들이 발전하도록 압박을 거의 하지 않는다. 대부분의 조직은 리더들에게 단기적인 성과만 기대하고, 리더들 스스로도 진정한 관리 능력을 보여 주지 않는다.
우리의 경험으로 보아서는, 진짜 문제는 안일한 관리능력이나 조직의 실패도 아니다. 이해의 부족이다. 많은 상사들에게 질문을 하였을 때, 그들이 발전을 중지한 이유는 그저 ‘어떻게 할지 몰라서’ 임이 분명해 졌다.
진짜로 효과적이기 위해서 필요한 게 무엇일까?
너무나도 자주 경영자들은 계속 성장하고 발전하기 위해 필요한 시간과 노력을 저평가한다. 위대한 상사가 되는 길은 대부분 개인적 경험에 의해 주도되는, 학습과 변화의 길고도 어려운 과정이다. 이 과정은 수년이 걸리는 여행이라고 생각할 수 있을 정도로 참으로 많은 시간과 노력이 필요하다.
특히 이 여행의 고된 점은, 관련된 수업들이 가르칠 수 있는 게 아니라는 데 있다. 리더십이란 조직 내에서 해야 할 일을 완수하기 위해, 당신 자신을 도구로 사용하는 것이다. 결국 자기 발전이다. 비밀도 없고 지름길도 없다. 당신을 포함한 모든 경영자는 상사로서 각자의 경험을 토대로 스스로 학습해야 한다. 여행의 본질을 이해하지 못하면 멈춰버리거나 희망을 잃고, “나는 못해” 혹은 “난 이미 충분해”와 같이 스스로 믿기 쉽다.
당신이 무엇을 얻으려고 하고 있는지 이해하는지? 우리는 모든 경영자들의 근무 시간이 얼마나 비체계적이고, 분열되었고, 혼란스럽기까지 한지 잘 알고 있다. 일과 조직이 더 복잡하고 유동적이 될수록 더 긴장되는 현실 속에서, 상사로서 매일매일 부딪치는 현안을 대응해 나가는 것 이상으로 어떻게 더 할 수 있을까?
이 혼돈을 처리하기 위해서는 무엇이 중요하며, 당신과 당신 그룹이 미래에 어디에 위치하고 싶은지에 대해 명확한 근본적 의식이 있어야 한다. 혼란을 없애고 복잡한 조각들을 끼워 맞춰 처리할 수 있는 정신적 모델이 필요하다. 이러한 생각의 방법은 명료한 정의로부터 시작한다. 경영이란 사람들로 구성된 그룹의 성과에 대한 책임이다.
간단한 아이디어이지만 실행으로 옮기는 것이 어려운 이유는, 경영은 책임으로 “정의”되지만, 영향력을 행사하여 “완수”되기 때문이다. 다른 사람들에게 영향력을 발휘하려면 그들이 행동하는 것뿐만 아니라, 그들의 행동을 초래하는 생각과 느낌에도 영향력을 끼쳐야 한다. 어떻게 실제로 이 것을 할 것인가?
이 질문에 답하기 위해서는, 경영자로서 일에 대한 대단히 중요한, 통합된 사고의 방식이 필요하다. 우리는 경영 관습, 우리의 관찰, 그리고 관리자가 어디서부터 잘못되어 가는지에 대한 지식에 대한 연구를 기반으로 한 접근 방법을 제공한다. 이것을 세가지 필수 명령이라고 부른다: 자신을 경영하라. 네트워크를 경영하라. 당신 팀을 경영하라.
이 세가지가 경영을 표현하는 유일한 방법일까? 물론 아니다. 하지만 이것은 명백하고, 간단하며 그리고 그 무엇보다도, 경영자들이 실제로 꼭 해야 하는 일에 초점이 맞춰져 있다. 사람들은 보통 “경영”을 세 번째 명령으로만 생각하지만, 오늘날 세가지 모두가 성공에 대단히 중요하다. 세가지를 모두 합치면 유능한 경영자들이 다른 사람들에게 영향을 주기 위해 수행해야 하는 결정적인 활동들을 망라할 수 있다. 이를 마스터하는 것이 이 여행의 목적이다.
자신을 경영하라
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경영은 당신 자신으로부터 시작하는데, 당신이 어떤 사람인지, 무엇을 생각하고 느끼는지, 믿음과 당신의 행동을 초래하는 가치, 그리고 특히 다른 사람들과 어떻게 연결되는지가 당신이 영향을 미쳐야 하는 사람들에게 모두 중요하다. 매일 그 사람들은 당신의 의도를 알아내기 위해 당신과의 모든 상호작용, 당신의 말 한마디와 행동을 검토한다. “내가 이 사람을 믿을 수 잇는가” 자문한다. 열심히 일하는 것, 개인적 헌신의 정도, 당신의 영향력을 받아 들이려는 의지는 당신에게서 볼 수 있는 자질로 부터 많은 부분 의존할 것이다. 그리고 그들의 지각은 모든 경영자가 물어보아야 하는 근본적인 문제에 대한 답을 결정할 것이다: 내가 다른 사람들에게 생산적으로 영향을 미칠만한 사람인가?
당신이 누구인지는 당신이 다른 사람들과 형성하는 관계, 특히 당신이 책임지고 있는 사람들의 관계에서 가장 명백하게 드러난다. 그러한 중대한 관계들을 망치기 쉽다. 효과적인 경영자들은 제대로 관리하기 위한 자기인식과 자기관리 능력을 가지고 있다.
부서 책임자 호세는 큰 내구재 회사의 마케팅 부서에서 자신을 위해 일해준 두 경영자들에 대해 말해주었다. 두 경영자 모두 그룹에 기대한 결과를 이끌어내기 위해 고생하고 있었다. 알고 보니 두 명 다 역기능적인 관계를 형성하고 있었다. 한 명은 솔직히 “상사”가 되는 것에 대해 양립적인 감정을 갖고 있었고 자신이 그렇게 불리는 것을 싫어했다. 사람들이 자신을 좋아하기를 원했고 개인적으로 가까운 관계를 쌓아나갔다. 사실상 “우리는 친구니깐 내가 부탁하는 것을 해줘요”라고 말하곤 했다. 얼마간은 효과가 있는 듯 하였지만 그럴싸한 이유로 한 “친구”의 승진을 무산시키고 다른 친구의 보너스를 거절하면서부터 상황이 달라졌다. 이 사람들은 자연스럽게 배신당했다고 느꼈고, 그들의 불만족은 그룹의 다른 모든 사람들의 감정에까지 나쁜 영향을 끼쳤다.
또 다른 한 경영자는 다른 방법을 택했다. 그녀와는 모든 것이 비즈니스였다. 절대 잡담을 하지 않고, 사람들에게 사람으로서 관심을 보이지 않았다. 그녀에게는 결과가 중요했고, 그녀가 상사가 된 이유도 그녀가 무엇을 해야 하는지 알았기 때문이다; 사람들로 하여금 실행하게 하는 것이 그녀의 일이었다. 당연히 그녀의 메시지는 항상, “내가 상사니깐 시키는 것을 하세요” 였다. 그녀는 효과적이었지만 사람들이 한둘 떠나기 시작하면서는 상황이 달라졌다.
생산적인 영향력이 좋아하는 감정(“난 당신의 친구에요!”) 혹은 두려움(“내가 상사에요!”)에서 발생하지 않는다면, 어디에서 오는 것일까? 당신이 관리자로서의 믿음이다. 그 믿음은 두 요소가 있다. 당신의 ‘능력’에 대하 믿음 (당신이 무엇을 어떻게 할지는 아는 것)과 당신의 ‘기질’ (당신의 동기가 좋고, 당신이 당신 사람들이 잘하기를 진정 원하는 것)이다.
믿음은 강압이 아닌, 온갖 형태의 영향의 기반이 되고, 당신과 다른 사람들과 함께 이것을 발전시키기 위해 지휘해야 한다. 경영은 정말 당신이 어떤 사람인지로부터 출발하는 것이다.
당신의 네트워크를 관리하라
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우리는 소프트웨어 회사 부서책임자인 Kim이 그의 동료들로 구성된 taskforce 미팅을 끝내고 가는 차에서 얘기를 나눈 적이 있었다. 그는 회사 내부 부서 간 판매를 관리하는 새로운 방법을 제안했는데, 이것이 각 부서로 하여금 다른 부서의 제품을 사게 하여 매출이 증가할 것이라고 그는 믿었다. 미팅에서 그는 자신의 제안을 위해 매우 정교하게 조사하고 조리정연하며 흥미진진하기까지 한 케이스를 만들었다. 하지만 그의 그룹은 별로 토의도 해보지 않고 거절했다. 우리는 “미팅 전에 당신의 제안에 대해 몇 명에게 말해보았나요?”하고 물어보았다. 알고 보니 한 명도 없었다. “하지만 나는 그들의 질문과 이의제기까지 모두 예상해 갔는걸요.” 그는 항변했고 씁쓸하다 듯이 덧붙였다. “그냥 정치일 뿐이에요. 회사와 자신들을 위해 좋은 게 뭔지 볼 줄 모른다면 나는 그들을 도울 수 없어요.”
많은 경영자들이 그들 조직의 정치적 환경 안에서 효과적으로 운영해야 하는 필요성에 저항한다. 그들은 정치를 역기능적이라고 평가하고 - 조직이 와해 되었다는 표시로 여긴다. 그리고는 이것이 불가피하게 모든 조직에 내재된 세가지 특성으로부터 유발된다는 것을 깨닫지 못한다. “노동의 분업”은 이질적 혹은 상충하는 목표와 우선순위로 구성된 이질적 그룹을 만들어 내는 것이고, “상호의존”은 어떤 그룹도 다른 그룹 없이는 일할 수 없음을 뜻하며, “희소한 자원”은 그룹이 필연적으로 서로 경쟁해야 하는 것을 의미한다. 분명히 어떤 조직은 다른 조직보다 정치를 잘 다루지만, 조직의 그룹간의 갈등과 경쟁은 불가피하다. 어떻게 해결해야 하는가? 조직의 영향력을 통해서이다. 영향력이 있는 관리자가 있는 그룹은 그들이 원하는 것을 얻는 편이고, 그런 관리자가 없는 다른 그룹들은 그렇지 않다.
유감스럽게도 많은 관리자들이 갈등을 피하는 방법으로 처리하려고 한다. 그들은 “정치가 싫다!”, “내 일만 그냥 하게 해주세요.”라고 말하곤 한다. 하지만 효과적인 관리자들은 이것을 그냥 외면할 수 없다는 것을 인지하고 있다. 그 대신, 진실성과 좋은 결과를 내기 위해 그들은 능동적으로 성공을 위한 환경을 창출하기 위해 조직을 몰입 하려고 한다. 그들은 그들이 필요하고 그들을 필요로 하는 사람들과 지속적이고 넓은 네트워크를 쌓고 육성한다: 이 것이 그들이 공식적인 권한이 주어 지지 못한 사람들을 대상으로 영향을 끼치는 방법이다. 또한 그들은 그들의 네트워크의 구심점인 상사를 그들을 대표한 영향력의 원천으로 만드는 책임을 맡는다.
당신의 팀을 경영하라
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Wei는 관리자로서 미국과 극동 지역에 있는 그녀의 조직의 사람들과 가까이 일했다. 하지만 그녀는 가상 그룹미팅을 드물게 소집했으며, 그녀의 그룹이 면대하여 만난 것은 오직 한번뿐이었다. “내 경험에 따르면 온라인이나 오프라인 미팅은 대부분 시간 낭비에요. 어떤 사람은 모든 수다를 다 떨고, 다른 사람들은 조용히 있고, 그리고 별로 이뤄지는 게 없어요. 조직원과 개별적으로 일하고, 필요할 때만 서로 조율하도록 처리해주는 방식이 저에게는 훨씬 효율적이에요.” 하지만 알고 보니 그녀는 대부분의 시간을 ‘조율’하는데 보냈고, 갈등 조정이 아주 많은 근무시간을 차지했다. 그녀 밑의 사람들은 그들의 이질적 목표를 달성하기 위해 필요한 희소한 자원을 위해 서로 겨루거나, 다른 사람들이 하거나, 혹은 하지 않는 것에 대해 불평하느라, 끊임없이 뜻이 맞지 않아 보였다.
너무 많은 경영자들이 진정한 팀을 형성하고, 사람들을 총괄적으로 관리할 수 있는 가능성을 간과한다. 그들은 일대일로 관리하는 것이 그룹으로서 관리하는 것과 같을 수 없고 우리들의 대부분이 서로 조화되고 팀의 일부분으로서 인정받고 싶어하는 사회적 동물이기 때문에 그룹을 통해 그들의 개인적 행동을 훨씬 효과적으로 영향 끼칠 수 있다는 것을 깨닫지 못한다. 한 프로젝트를 위해 혹은 영구적으로 당신을 위해 일하는 사람들로 어떻게 진정한 팀으로 만들어서 - 공통 목적과 그 목적에 연관된 목표에 대해, 상호 헌신하는 그룹을 만들 수 있는 것일까?
다양한 스킬, 경험과 지식을 필요로 하는 공동 업무를 하기 위해서는, 거의 협동하지 않는 개인의 집합보다는, 팀이 더 창의적이고 생산적이다. 진정한 팀에서는 멤버들이 스스로 공동 책임을 진다. 그들은 성공이나 실패를 함께 할 것이라는 진실된 신념을 공유한다. 분명하고 강력한 목적, 그리고 그 목적에 기초한 구체적인 목표와 계획은 매우 중요하다. 이것들 없이는 어떤 그룹도 진정한 팀으로 합치지 못할 것이다.
팀 문화 역시 중요하다. 멤버들은 자신들로부터 개인적으로, 그리고 집단적으로 무엇이 요구되는지 알 필요가 있다. 팀의 가치, 규범 그리고 기준이 무엇인지, 멤버들이 어떻게 함께 일해야 하는지 (예를 들어 어떤 종류의 갈등이 용인되거나 혹은 용인 되지 않는지), 그리고 그들이 어떻게 소통해야 하는지 말이다. 그들로 하여금 이 모든 중대한 지식을 보유하게 하는 것이 당신의 임무이다.
효과적인 경영자들은 또한 응집력 있는 팀에서도 개인을 무시할 수 없다는 것을 안다. 모든 사람은 각자 그룹의 가치 있는 멤버가 되기를 바라고, 개별적 인정을 원한다. 당신은 멤버들이 필요로 하는 관심을 제공하되 항상 팀의 맥락 속에서야 한다.
그리고 마지막으로, 효과적인 경영자들은, 그들 자신의 그리고 팀의 공동 목표를 달성해나가는데, 자주 일어나는 계획되지 않은 문제와 기회를 포함해서, 매일 수행하는 일을 통해, 팀을 어떻게 이끌 것인지 안다.
당신이 어떻게 하는가에 대해 명료해져라
이 세 가지 명령은 당신을 위해 일하거나 일하지 않는 모든 사람들에게 영향력을 행사하는 데 도움이 될 것이다. 가장 중요한 것은, 이 세가지 명령은 당신 여행을 위해 분명하고 실행에 옮길 수 있는 로드맵을 제공한다. 완전한 효과적인 경영자가 되기 위해서는 이것을 마스터해야 한다.
이 명령들은 단순히 구별되는 경영 역량이 아니다. 긴밀히 통합되어 서로 의존하는 활동들이다. 당신의 대인 관계를 올바르게 하는 것은, 제대로 기능하는 팀을 구축하고 개별 멤버에게 원하는 관심을 주기 위해, 매우 중요하다. 명료한 목표와 계획에 의해 강화된 하나의 강력한 팀 목적은 강한 네트워크를 위한 기반이며, 네트워크는 당신 팀의 목표를 달성하는 데 필수적이다.
당신이 어디로 가고 있는지 아는 것은, 필요한 것의 첫 번째 반일 뿐이다. 또한 당신이 당신 여행의 어디쯤 있는지, 그리고 진도를 나가기 위해서 당신이 무엇을 해야 하는지 알아야 한다. 당신이 조직에서 점점 승진 할수록, 당신의 성과에 대한 피드백이 줄어든다는 것을 우리는 모두 인지하고 있다. 당신은 스스로를 주기적으로 평가하기 위해 준비가 되어 있어야 한다.
너무 많은 경영자들이 발전은 자동적으로 된다고 가정하는 것 같다. 그들에게는 목표와 목표 대비 어디쯤 서 있는지에 대해 막연한 느낌이 있을 뿐이다. 그들은 스스로에게 “나는 잘하고 있어”, 혹은 “내가 더 도전할수록, 더 나아질 거야”라고 말한다. 결국, 그 경영자들은 기대에 미치지 못한다. 일상적으로 스스로와 자신이 어떻게 하고 있는지 돌아보는 것을 대체할 만한 것은 없다. (“세 가지 명령으로 스스로 측정하기” 표가 도움이 될 것이다.)
당신이 더 잘할 수 있었던 몇 가지 영역을 후에 깨달았다고 해서 낙담하지 마라. 어떤 경영자도 세 가지 명령에 내포된 모든 기준을 충족시키지 못할 것이다. 목표는 완벽함이 아니다. 당신이 성공하기 위해, 그리고 어떠한 치명적 결점을 보상하기 위해 필요한 힘을 기르는 것이다. 당신의 조직의 맥락에 있어서의 당신의 강점과 약점을 보라. 목표를 달성하기 위해 어떤 지식과 능력이 현재 있거나, 앞으로 있을 것이거나, 혹은 필요로 할 것인 가? 당신의 강점은 앞으로 나아가는데 어떻게 도움이 될 것인가? 필요성과 우선순위를 생각해서, 당신의 어떤 약점을 바로 다뤄야 하는가? 이에 대한 대답은 당신의 개인적 학습 목표가 된다.
당신이 지금 당장 할 수 있는 것들
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발전은 당신의 업무 경험으로부터 올 뿐이다. 노력하고 배우고, 관찰하고 다른 사람들과 상호작용하고, 실험하고 또 가끔은 당신을 안정감의 경계 넘어 까지 밀어붙이고, 그러고 나서는 세 가지 명령에 자신을 평가 해보고 또 해보는 것이다. 무엇보다도, 당신의 발전에 책임을 져야 한다. 모든 발전은 궁극적으로 자기발전이다.
당신이 의식적으로 행동하기 전에는 발전을 하지 못할 것이다. 비즈니스를 시작하기 전에 milestones과 함께 관리할 수 있는 단계들로 세부화된 비즈니스 플랜을 작성해야 한다. 당신의 여행에 대해 생각하는 것에 똑같이 하라. 개인적인 목표를 만들어라. 다른 사람들로부터 피드백을 요청하라. 회사 연수 프로그램을 이용해라. 롤모델과 멘토가 포함된 믿을 수 있는 고문의 네트워크를 형성해라. 발전적 경험을 찾아내기 위해 당신의 강점을 이용해라. 우리는 당신이 이 모든 조언을 전에도 들었다는 것을 잘 알고, 이것은 좋은 조언이다라고 말한다. 하지만 가장 효과적인 것은 당신이 하루하루 업무에서 학습을 쌓아나가는 것이다.
이 목적을 위해 우리가 제시하는 간단한 접근 방법은 ‘준비하고, 실행하고, 검토하라’이다.
준비하라.
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매일 아침, 오늘 해야 될 업무에 대해 간단한 미리 보기로 하루를 시작해라. 업무 하나하나마다, 당신이 경영자로서 발전해나가기 위해 어떻게 이것을 이용할 수 있고, 특히 어떻게 당신의 구체적인 학습 목표에 사용할 수 있을지 스스로에게 질문해라. 당신이 보통 스스로 할 일을 위임할 것을 고려해보고, 어떻게 그것을 할 것인지- 누구에게, 어떤 질문 사항을 묻고, 어떤 경계선 혹은 한계를 정하고, 어떤 예비의 코칭을 당신이 제공할 수 있는지를. 예상치 않게 업무 도중에도 문제에 부딪히면, 똑 같은 사고 방식을 적용해라. 어떠한 조치도 취하기 전에, 뒤로 물러서서 이것이 당신이 더 발전하는 데 어떻게 도움이 될 것인지 고민해 보아라. 전력을 다해라. 익숙한 패턴과 관행 밖으로 움직이지 않는다면 당신은 배우기 힘들 것이다.
실행하라.
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당신의 하루 일과에 필요한 어떠한 조치라도 취하고, 그것을 실행하면서, 당신이 계획한 새롭고 다른 접근 방법들을 사용해라. 당신의 결심을 잃지 말라. 예를 들어, 당신이 미팅에서 충돌을, 건설적 충돌까지도, 차단하려는 편이라면, 당신 자신을 강하게 억제해서, 반대 의견도 표출 될 수 있는 가운데, 일을 끝낼 수 있도록 하라. 토론이 개인적으로 변하거나, 관점이 억압될 때에만 개입해라. 새 아이디어들이 더 나은 결과물이 나오도록 인도할 수 있을 것이다.
검토하라.
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행동을 취한 이후, 당신이 무엇을 했고 어떤 결과가 나타났는지 검토해라. 여기가 배움이 실제로 일어나는 부분이다. 반성은 매우 중요하고, 이것을 정기적 관행으로 만든다면 가장 좋다. 예를 들어, 매일의 마지막쯤, 어쩌면 집에 귀가하는 길에, 시간을 마련해라. 어떤 조치들이 효과가 있었나? 어떤 것을 다르게 했을 수 있을까? 대화들을 다시 들어봐라. 당신이 오늘 한 것과, 당신이 되기를 열망하는 경영자였다면 어떻게 했을 지를 비교해봐라. 어디에서 스스로 실망하였고, 어떻게 그것이 일어났는가? 당신은 어떤 새로운 행동을 익히거나 아니면 당신의 여행에 발전을 이루었는가?
어떤 경영자들은 자신이 보낸 시간과 그들이 배운 생각에 대해 기록을 남긴다. 기업 글로벌전략을 담당하고 있는 한 CEO는 그가 매주 금요일마다 지난주에 대한 반성을 기록한다는 것을 말해주었다. 그가 말하길, 6주 만에 “최상 경로 (critical path) 에 있지 않은” 어떤 것에도 거절할 수 있는 더 큰 규율을 발달할 수 있었고, 그가 주요 담당자들과 시간을 보내고 전략을 시작하는 데 많은 도움이 되었다고 한다.
당신의 여행에 아직 발전할 필요가 있다면, 낙담하지 말고 실행에 박차를 가해야 한다. 당신이 원하고 되야 하는 것이 될 수 있다. 하지만 세가지 명령을 마스터하고 당신이 어디 있는지 평가하는 것은 개인적인 책임이다.
"One time permission to reproduce granted by Harvard Business Publishing, 2011/03/08"
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