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Title Finding and Grooming Breakthrough Innovators
Name Harvard Business Review 조회수 2607 Date 2009-03-12

Finding and Grooming Breakthrough Innovators

(혁신 두려워 말고 ‘혁신가’ 키워라)


By Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach, and Gus Vlak
(Jeffrey Cohn is an expert in leadership assessment and succession planning at Spencer Stuart in New York. Jon Katzenbach and Gus Vlak are partners at Katzenbach Partners in New York)


스티브잡스는 지난 9월 애플의 혁신적 신제품 몇 가지를 출시하는 자리에서 믿기지 않을 만큼 생기 있는 목소리로 “내가 무너졌다는 보도들은 너무 심한 과장”이라고 말했다. 잡스는 마크 트웨인의 말을 인용하며 그가 심각한 건강 문제를 안고 있다는 관측을 일축하려 했다. 어떤 측면에서 봐도 그는 소기의 목적을 달성한 것처럼 보였다.

그러나 잡스가 애플을 영원히 이끌어 나갈 수는 없다. 이는 애플 이사회가 그의 후계자 물색이라는 기업가 중 잡스 만큼 혁신적 변화에 일가견이 있는 사람도 드물다. 맥, 아이팟, 아이튠스, 아이폰 등 그가 애플에서 재직하는 동안 내놓은 신제품들은 사람들의 대화방식뿐만 아니라 삶의 방식까지 바꿨다.

잡스와 애플이 이제 해야 할 일은 다른 기업들이 ‘우리 삶에 꼭 필요한’ 차세대 기술을 먼저 만들어내지 않도록 하는 것이다. 이는 매우 시급하고 중요한 사안이다. 금융시장, 현물시장, 애플 이사회 누구에게 물어보더라도 답은 같을 것이다.

창조적 혁신가의 발굴과 육성은 애플뿐 아니라 성장 지향적 조직이라면 그 규모와 상관없이 누구나 우선 순위로 삼아야 한다. 헤드헌팅 회사인 스펜서 스튜어트가 실시한 인터뷰에 따르면 조사 대상인 전 세계 대기업 이사 가운데 3분의 2는 ‘혁신이 장기적 성공에 결정적 요서’라고 답했다.

실제 기업의 이사회는 주로 다음의 두 문제를 중점적으로 논의한다. ‘어떻게 혁신을 지속할 수 있을까’ 와 ‘목표 달성이 가능한 미래의 리더 육성 계획을 어떻게 수립할 수 있을까’이다.

이 문제를 해결할 때 당면하는 가장 큰 문제는 인재부족이다. 뼛속까지 혁신적인 사람은 드물다. 한 기업의 유능한 관리자 가운데 5~10%만이 언제라도 혁신가가 될 수 있는 자질과 기술을 갖추고 있다. 밀러 쿠어스의 앤드루 잉글랜드 최고 마케팅책임자(CMO)는 이 수치가 실제로는 1% 정도에 불과 하다고 믿고 있다.

그러나 이러한 인재를 발굴하는 것만으로는 충분치 않다. 이들을 어떻게 육성하고 개발하느냐가 더 중요하다.

대부분의 기업들은 이 혁신의 불씨를 처음부터 깨뜨리는 경향이 있다. 지난 5년 동안 우리는 여러 산업과 국가에 걸쳐 25개 조직의 혁신 전략을 조사했다. 결과는 단순했지만 혁신의 중요성을 감안하면 그리 달갑지 않은 내용이었다.

기업들은 보통 혁신보다 기존의 관행을 답습하는 리더를 육성하는 것으로 나타났다. 이 때문에 가능성 있는 많은 인재들은 승진하기 위해 기존 리더들을 그대로 본받아야 한다는 결론에 도달한다. 설령 혁신적 외부 인사를 영입하더라도 조직 내에 혁신을 억제하는 분위기가 강하게 형성되는 경우가 많다.

이는 혁신에 대한 오해에서 비롯된다. 고위 관리자들은 마법사가 모자에서 토끼를 꺼내듯 새로운 아이디어가 혁신가의 머리에서 자연스럽게 나온다고 생각 한다. 따라서 이들을 그냥 내버려두면 반짝이는 아이디어가 마구 샘솟을 것이라고 믿는다. 이런 식으로 아이디어가 흘러 나오면 영업, 마케팅, 엔지니어링, 재무 담당 인력들이 실행 및 수익 창출 방법을 결정한다는 논리다.

그러나 사실 대부분의 혁신적 아이디어가 탄생하는 방식은 이와 전혀 다르다. 혁신가들이 새로운 아이디어를 제시하면 기업 내 다양한 전문가들은 방대한 제안과 상충하는 부분들을 검토한다. 혁신가들은 이 가운데 가장 중요한 요소들을 검토하고, 상관성을 살피며, 각 부분들의 연결방식을 결정한다. 그 뒤 이들을 효율적으로 다시 취합하고 최종 결정된 아이디어들을 발전시킨다.

아이팟이 대표적이다. 아이팟에 대한 아이디어는 맨 처음 애플의 신제품 개발 컨설턴트인 토니 파델의 머리에서 나왔다. 이후 애플의 엔지니어링팀이 이를 기반으로 부품을 조립한 뒤 기존 디자인을 결합해 아이팟을 탄생시켰다.

우리는 성공적인 기업들이 혁신 프로세스에 능통한 인재를 어떻게 발굴하고 육성하며 적소에 배치하는지를 살펴보기로 한다. 우선 유능한 관리자들 속에서 창조적 혁신가를 어떻게 구분하는지부터 알아보자.

- 혁신가의 외형적 특징

최고의 혁신가들은 분석 기술과 같은 인지 능력이 매우 발달한 사람들이다. 이들은 부수적인 문제에 시간을 낭비하지 않고 가장 중요한 부분에만 집중한다. 데이터, 아이디어, 고객들의 취향에 이르기까지 살펴봐야 할 정보의 양이 엄청나게 많다는 점을 감안하면 이 능력은 매우 중요하다. 핵심 요소들만 따로 떼어낼 경우 이들을 취합하는 방식도 신속하게 파악할 수 있기 때문이다. 혁신가들은 이러한 자질을 바탕으로 매우 불확실한 상황에서도 전략적으로 사고할 수 있다.

이 밖에도 혁신가의 특징은 많다. 우선 혁신가들은 현실에 안주하지 않는다. 맥도널드 리더십 연구소의 데이비드 스몰 기업담당 부소장은 “혁신가들은 항상 자신에게 ‘과거에 효과가 있었다고 해서 앞으로도 그럴 것이라고 믿어서는 안 된다’ 고 주장한다. 그는 대부분의 혁신가들이 과거의 성공에 안주하지 말자는 자세를 취하고 있으며, 매번 새로운 마음가짐으로 도전한다고 덧붙였다.

혁신가들은 어떤 문제에서건 승산 있는 전략을 구축하고 조직 내 영향력 있는 사람들이 수용할 가능성이 가장 높은 해결방안을 파악할 수 있다. 반면에 유능하지만 평범한 나머지 관리자들은 몇 차례 성공을 거둔 뒤에는 자만해지고 스스로의 능력을 과신하는 경향이 있다. 과거에 어떤 접근법이 효과를 냈다면 더 이상 새로운 방법을 모색하지 않으려고 한다.

스몰 부사장은 혁신가들이 ‘언제든 주변을 지나칠 정도로 자세히 파악하고 있다’고 평가한다. 맥도널드 리더십 연구소에서 혁신가들은 동료, 고객, 부하직원, 상사, 거래처 등 다양한 구성원으로 가득한 회의실에 들어가 각각이 원하는 것이 무엇인지를 신속하게 파악해야 한다. 그 후 자신이 분석한 정보를 통해 모든 구성원을 설득할 수 있는 메시지를 마련해 전달한다. 이는 다양한 구성원이 있는 집단을 하나로 묶는 기술로 하나의 흥미로운 아이디어를 전사적 혁신으로 변모시키는데 절대적으로 필요한 부분이다.

스몰은 “유능한 관리자가 이러한 능력을 갖추지 못할 경우 아무리 기발한 아이디어라도 제대로 실행되고 효과가 발휘되기 어렵다. 혁신가들에게는 훌륭한 사회적 직관과 지각이 있다”고 말한다.

혁신가들은 남을 설득하는 능력이 뛰어나며, 때로는 매력적이기까지 하다. 이들은 조직 내 특정한 영역에서 어떻게 정보를 수집하고 조직으로부터의 지원을 확보하는지 잘 알고 있다. 새로운 아이디어가 그냥 사라진다면 조직 내 혁신을 활성화시킬 수 없다. 밀러 쿠어스의 앤드루 잉글랜드 CMO는 이렇게 설명한다.

“가장 훌륭한 혁신가들은 각 부서의 리더들에게 흥미로운 생각이나 아이디어를 공유하도록 설득할 수 있다. 이들은 엄청나게 호기심이 많고 끊임없이 새로운 아이디어를 찾아 헤매지만 남들에게 간섭한다는 인상은 결코 주지 않는다. 혁신가들은 영업 기술과 매력을 이용해 아직 입증되지 않은 아이디어를 회사 전체에 설득해야 한다. 이 능력이 얼마나 중요한지, 이런 능력을 갖춘 사람이 얼마나 드문지는 아무리 말해도 지나치지 않다.”

혁신가들은 역시 주변 사람들과의 관계에서 마찰과 갈등을 겪을 수 있다. 그러나 이들은 이 간극을 어떻게 메우는지를 알고 있다. 혁신가는 조직에서 늘 택하던 것과는 다른 방식이나 접근법으로 재원에 접근하고 아이디어들을 취합한다. 이 과정에서는 어쩔 수 없이 기존 영역을 넘어서야 하는데 이는 외로운 과정일 수 있다. 습득한 지식을 조직의 전통적 위계질서에 접목하는 것도 쉬운 일이 아니다.

존슨앤드존슨의 케이 포스터칙 인사담당 부사장은 “혁신가들은 거대하고 복잡한 조직 내에서 철저히 혼자 일하더라도 똑같이 훌륭하게 업무를 수행해 낼 수 있다. 그들은 독특하고 복잡한 심리를 갖고 있으며, 조직 전체와 소통하기를 즐기지만 설사 소통에 성공하지 못해도 잘 살사 있다.”고 평가했다.

- 혁신가를 발굴하는 방법

대부분의 거대 조직에서 혁신가들은 일선 직원들 사이에 깊숙이 숨어 있기 때문에 고위 관리자들의 눈에 잘 띄지 않는다. 때문에 이들을 적극적으로 찾아 나서거나 최소한 일시적으로라도 일상 업무에서 벗어나도록 할 필요가 있다. 여기에는 다양한 방법이 있지만 모두 시간이 걸린다.

골프광인 데이비드 스몰은 맥도널드에서 혁신가를 발굴하기 위해 필요한 노력과 재원을 ‘불가피한 골프장 사용료’라고 지칭한다. 혁신가를 찾아내기 위해서는 엄격한 훈련 과정, 훌륭한 데이터, 적절한 인재관리 프로세스 등이 인사 부서뿐 아니라 조직 내 모든 부서의 일상 업무에 녹아 있어야 한다.

맥도널드 경영진은 1년에 두 번 인재개발 프로그램을 면밀히 검토하고 인재들을 대상으로 회의를 개최한다. 그들은 부서, 사업부, 국가 등에 걸쳐 인재 평가를 실시하고 체계적인 성과 평가를 단행한다. 지난 4월 톰슨과 합병한 로이터의 경우 당초 잠재적 혁신가를 파악하기 위해 ‘예측 지수’조사를 실시했다. 이 조사는 일선 관리자들이 점검표를 통해 부하 직원들의 핵심 유인, 역량, 동기 등을 파악한 뒤 유능한 인재 가운데 잠재적 혁신가들을 추려내는 것이다.

잠재적 혁신가들을 파악한 뒤에는 이들 가운데 실제 혁신가로 성장할 만한 인재를 결정해야 한다. 우리가 조사한 기업가운데 로이터, 비자카드 등은 상당수는 수 차례의 1대 1 면접을 통해 이 절차를 진행하고 있었다. 외부 평가 및 리더십 개발 전문가 등이 면접을 실시하는 경우도 많았다.

이 때 면접 자들은 대상자에게 고의로 핵심 정보들을 누락한, 복잡하지만 흥미로운 실제 상황 몇 개를 제시한다. 이들이 주어진 데이터에 입각해 불확실한 요소들을 제거하고, 현실적 가정을 수립한 뒤, 결론에 도달해 분명하면서도 설득력 있는 논리를 구축할 수 있느냐를 시험하기 위한 것이다.

여기서 끝이 아니다. 면접 대상자들은 추가 정보를 단계적으로 제공받는다. 이를 통해 이들이 실질적으로 영향력 있는 요소를 알아내는지, 확실한 근거가 있는 경우 비판적 관점에서 스스로를 살피고 전략이나 입장을 과감히 수정할 수 있는지, 기존의 가정이나 신념에만 집착하지 않는지를 파악할 수 있다.

진정한 혁신가들은 해결책을 모색할 때 자만심을 갖거나 과거 성공에 기대지 않는다. 새로운 정보를 습득했을 때는 이를 신속하게 조직 전체에 연결하고 적용해 본다. 또한 잠재적 혁신가들은 감성 지능이 잘 발달해 있기 때문에 평가 프로세스가 끝날 때면 항상 피드백을 요구한다.

이러한 면접 과정을 통해 로이터는 스스로의 결정을 분명하고 논리 있게 변호하고, 다른 사람들을 설득할 수 있는 능력을 지닌 인재를 발굴하고자 했다. 자신을 지원할 팀이나 인프라가 없는 1대1 면접에서 주장을 설득력 있게 뒷받침하지 못하는 사람은 로이터와 같이 복잡한 조직에서 혁신적인 아이디어를 효과적으로 추진하기 어렵기 때문이다.

인터뷰의 마지막 단계에서 면접 대상들은 자신의 취약점을 망설임 없이 설명할 수 있어야 한다. 이 프로그램을 관리하는 톰슨 로이터의 아만다 웨스트 최고 혁신 책임자는 “이 질문에 즉각적으로 답하지 못한다는 것은 훌륭한 혁신가가 될 정도로 스스로에 대해 파악하지 못하고 있다는 의미”라고 말했다.

- 혁신가에게 충분한 자원을 제공하라

혁신가들은 유망한 아이디어를 찾아내고 다양한 조직을 이끌어 이를 효과적으로 발전시킨 뒤 최고 경영진을 설득할 수 있는 능력을 입증해야 한다. 웨스틴, W, 쉐라톤 호텔 등 세계적인 호텔 체인의 모기업인 스타우드는 이 능력을 체계적으로 시험하는 방법을 알고 있다.
스타우드는 한 중간 급 제품 관리자를 잠재적 혁신가로 파악한 뒤 그에게 기존 업무와 함께 한 팀을 이끌어 새로운 룸 서비스를 개발하는 임무를 맡겼다. 그는 리더로서의 경험은 부족했지만 실적이 워낙 뛰어났으며, 부서장으로부터 혁신가로서의 자질을 인정받았기 때문에 기회를 잡을 수 있었다.

회사는 이 제품 매니저에게 부서장과의 협의를 통해 조직 내 각 부서에서 원하는 인력을 창출해 팀을 구성하고 기본 원칙, 전략, 목표 등을 설정할 수 있는 재량을 부여했다. 그는 단기 내에 완전한 마케팅 계획을 마련한 뒤 이를 최고경영자(CEO)를 비롯한 최고 경영진 앞에서 발표했다.

그는 당시 경험을 이렇게 회고한다. “처음에는 죽는 줄 알았다. 그러나 곧 천천히 안정을 찾았고 질문 공세를 퍼붓는 고위 경영진 중 누구도 나만큼 이 프로젝트에 대해 알지 못한다는 생각이 들기 시작했다. 그러다 보니 때로는 내가 그들을 수세에 몰기도 했다. 경영진은 이 계획을 승인 했을 뿐 아니라 나에게 더 많은 재량과 회사 전체의 여타 재원에 대한 접근 권한을 줬다. 무엇보다 중요한 것은 내가 스트레스를 잘 관리하고 복잡하고 불확실한 상황 속에서 전략을 구축하며, 내 아이디어를 다른 사람들이 받아들이도록 설득할 수 있는 사람이라는 신뢰를 나 자신에게 심어줬다는 사실이다.”

맥도널드 역시 비슷한 방식으로 잠재적 혁신가들에게 스스로의 능력을 입증 할 수 있는 기회를 제공한다. 이들이 고위 경영진과 함께 일하면서 조직 전체에 영향을 미치는 혁신을 찾아낼 수 있도록 장려하는 것이다. 맥도널드는 어떤 형태나 규모의 아이디어도 받아들인다. 그 아이디어는 반드시 제품과 연관을 맺지 않아도 된다.

최근 맥도널드는 월마트와의 효과적인 협력 증진 방안을 모색했다. 여기서 잠재적 혁신가들은 다양한 옵션을 검토하고 측정 가능한 해결 방안을 추려내는 팀을 구성하고 관리했다. 이는 회사가 결국 아이디어를 채택하도록 하는 데 매우 중요한 자질이다.

이 팀은 고위 관리자들과 해결 방안에 대한 자유로운 난상 토론을 벌였다. 여기서 관리자들은 이 조직이 실행 및 측정이 가능하며 실용적인 해결 방안을 마련할 수 있는지에 관심을 기울였다. 이뿐 아니라 조직 내에서 어떻게 상호작용을 하는지도 주요 관심사였다. 팀이 복잡한 문제를 해결하고 가장 중요한 부분에만 집중 할 수 있는지 와 팀 리더, 즉 미래의 혁신가가 뛰어난 의사소통 및 설득 기술을 통해 우수한 팀을 구성하고 관리하고 이들에게 동기를 부여하며 결국 경쟁력 있는 해결책을 마련할 수 있는지를 살핀 것이다. 그리고 이 팀은 모든 기준을 충족시켰다.

영국의 한 세계적인 산업 재 기업은 잠재적 혁신가들이 영업부서에서 근무하도록 하고 있다. 처음에 이 같은 결정은 그다지 환대를 받지 못했다. 영업부장은 “달성해야 할 중요한 분기 실적 목표치가 있는데 영업 경력이라고는 전무한 초보자를 데려가라고 한다”며 투덜거렸다. 그러나 고위 경영진은 이로 인한 혜택이 엄청날 것 이라며 입장을 굽히지 않았다.

이러한 경험을 통해 잠재적 혁신가들이 고객을 끌어들이는 방법을 체득하고 대규모 혁신 프로젝트를 추진하는 데 필요한 영업가적 마인드를 키울 수 있다. 이 회사의 CEO는 “우리는 인재들이 노련한 영업 팀과 함께 일하면서 광고 전략을 구축하고, 고객 수요를 분석하며, 고객을 응대하는 방법을 배우기를 원한다”고 말했다.

CEO의 강력한 의지 아래 이 회사는 결국 계획을 실행했으며, 초기 반발에도 불구하고 모든 부문에서 기대 이상의 성과가 나타났다. 처음에 강력하게 반발하던 영업부장까지 이렇게 말했다.

“솔직히 새로 들어온 사람이 제대로 하지 못해서 우리까지 고객들 앞에서 망신을 당할 것이라고 생각했다. 그는 처음에는 좀 서툴렀다. 그러나 고객들 앞에 서자 그는 핵심 의사결정자를 움직이는 것이 무엇인지를 정확하게 짚어내는 능력을 보였다. 고객들에게 효과적이고 실용적인 실행 방안까지 제시했다. 결국엔 우리 부서 직원들도 그에게 몇 가지 기술을 배울 수 있었다.”

혁신가들은 끊임 없이 시험을 거친다. 시험 과정에서 실패한 경우 가차없이 탈락한다. 로이터는 잠재적 혁신가가 실패하면 그를 다시 기존 직책으로 돌려 보낸다. 반대로 능력을 입증한 경우 훨씬 어려운 임무를 부여한다. 물론 여기에는 훨씬 많은 재원, 교육, 유인들이 따라온다.

실제 혁신가들에게 기회를 주고 이에 대한 대응을 살피는 계발 단계는 평가의 일부에 불과하다. 로이터의 톰 그로스 전 세계 상품 및 에너지 담당 수석부사장은 “로이터에서의 혁신은 핀 볼 게임을 하는 것과 같다. 잘 할수록 더 많은 공이 날아 오는 반면에 실패하면 게임을 그만둬야 한다”고 말했다.

- 다양한 조언자의 중요성

현명한 조직은 혁신가들이 엄선된 조언자들에게서 도움을 받을 수 있도록 돕는다. 조언자들은 혁신가들이 가장 많이 접촉하는 사람들과 주고 받을 상호 작용에 대해 지속적으로 설명하고 알려주는 역할을 한다.
보험회사 올스테이트는 ‘유어 초이스’ 보험 상품을 개발하는 과정에서 상품 출시를 주도한 잠재적 혁신가들이 조언자들의 도움을 받아 보험 신청 절차 처리, 상품 테스트, 보험 통계 등 관련 부서 관리자들의 동기, 목표, 사고방식, 예산 제약 등에 대해 정확히 이해할 수 있도록 했다. 조언자들 역시 CEO에게서 교육과 지원을 받았다. 이는 회사가 그만큼 이 부분을 중시했음을 시사한다. 조언자들로부터 도움을 받을 경우 혁신가의 타고난 직관과 호기심은 더 큰 위력을 발휘할 수 있다.

조언자는 혁신가들이 새로운 아이디어와 가정들을 기업 내 다른 사람들에게 소개하기 이전에 이를 노련한 전문가들과 시험해 보고 고위 경영진의 의중을 더 잘 파악할 수 있도록 돕는 역할을 한다.

조언자는 특정한 실행 방법, 예를 들어 다른 사람이 이미 시도했으나 실패한 방법에 관한 정보를 공유하고 혁신가들의 주장을 먼저 테스트해 본다. 그 뒤 혁신가들의 아이디어를 좀 더 설득력 있게 다듬는 것이 조언자의 역할이다.

전통적 관점에서 조언자와 조언을 받는 사람의 관계는 둘 중 한 사람이 은퇴할 때까지 이어진다. 그러나 성공적인 기업들은 잠재적 혁신가들이 장기적으로 다양하고 많은 조언자와 관계를 맺을 수 있도록 한다. 이를 통해 혁신가들이 더 광범위하고 많은 아이디어에 접근할 수 있으며, 어떤 상황에서든 최적의 조언을 찾을 수 있는 유연성을 기를 수 있기 때문이다.

수 년 전 미국 벤더빌트대의 고든 지 총장은 닉 제포스 전 법대 교수를 혁신적 리더의 잠재력이 있는 사람으로 판단했다. 그는 추가 확인, 1대1 면접, 면밀한 검토 등을 거진 뒤 제포스가 차기 총장 감으로 적임자임을 확신했다.

벤더빌트대의 마르타 잉그램 이사회 의장 역시 제포스의 자질과 역량에 대해서는 신뢰했지만 일단 대학 내 다양한 조직에서 신뢰했지만 일단 대학 내 다양한 조직에서 그를 도울 조언자들을 구해야 한다고 주장했다. 이에 지 총장과 잉그램 의장은 꼼꼼한 과정을 거쳐 몇 명의 조언자들을 선별했다. 제포스는 이들의 조언을 신속하고 적극적으로 수용해 동창회와 학생들로부터 큰 지지를 받았다. 제포스는 올해 지 총장에 이어 벤더빌트 대 신임 총장을 취임했다.

- 동료 네트워크를 구축하라

몇 명의 잠재적 혁신가를 선발해 특별한 혁신 임무를 맡길 때 이들의 배경은 당연히 각기 다르다. 이 경우 이들에게 서로 아이디어를 교환할 수 있는 기회를 제공하는 것이 유용하다. 동료 네트워크를 구축해 정기적으로 만나고 의사소통경로를 마련할 경우 이들 사이에는 유대감이 생길 것이다. 의견을 교환하고, 정보를 공유하며 희망을 불러일으키는 풍요로운 환경도 조성할 수 있다.

한 미국 엔터테인먼트 거대 기업의 한 잠재적 혁신가는 동료 네트워크를 통해 얻을 수 잇는 중요한 혜택을 이렇게 설명 했다.

“회사 내 기대치가 높은 상태에서 새로운 혁신 프로젝트를 추진할 때 자신이 압박과 시간 부족에 어떻게 대처했는지에 대해 다른 사람과 이야기할 수 있다는 것은 그 자체로 엄청난 도움을 준다. 동료들이 비슷한 상황에서 스트레스를 어떻게 관리했는지, 그리고 어떻게든 일을 마무리했다는 이야기를 듣는 것만으로도 상당한 위안을 얻을 수 있기 때문이다.”

조언자도 혁신가는 아니다. 때문에 혁신가가 처한 어려운 상황에 관한 질문에 대답해 줄 수 없는 경우가 많다. 동료 네트워크는 조직 내 어떤 부분에서 정보나 아이디어를 얻는 것이 좋은지, 더 이상 일을 추진할 수 없을 때는 언제인지 등 매우 구체적인 질문에 관한 해답도 제시할 수 있다. 조직 내 선배나 상사인 조언자에게는 말하기 어려운 정보라도 동료끼리는 공유할 수 있다는 점도 동료 네트워크의 중요성을 높인다.

스타우드는 혁신을 활성화시키기 위해 이 동료 네트워크를 효과적으로 활용하고 있다. 이 회사에서 혁신가들은 회의만 소집하면 언제든 다양한 전문가들로 구성된 조직인 ‘협동조직’을 이용할 수 있다. 이 구성원들은 이미 능력을 인정 받은 혁신가들이며, 조직의 관리와 운영은 스타우드의 CEO가 맡고 있다.

스타우드의 한 마케팅 담당 고위 임원 온 스타우드가 기존에 보유하고 있던 고급 호텔 체인과는 전혀 다른 합리적 가격대의 호텔을 만들기 위해 회사 내부에 임을 구성할 당시의 사례를 들려줬다. 이 팀은 마케팅, 운영, 재무 분야의 전문가뿐 아니라 이 회사가 최근 몇 년 동안 고용한 예술가, 사진가부터 오페라 가수에 이르기까지 매우 다양한 구성원을 포함하고 있었다.

이 마케팅 임원은 팀을 구성한 뒤 이를 최대한 활용할 수 있는 방안을 모색했다. ‘협동 조직’은 그에게 조직 구성원들에게 매우 단순하면서도 직접적인 문제와 목표를 제시하라고 조언했다.

그는 이를 받아들여 팀원들에게 다음과 같은 질문을 던졌다. “오늘날 홀리데이인이나 하워드존슨과 같은 저가 모텔 체인을 다시 만들면 어떨까. W 호텔의 개성과 특징을 따서 대중적 호텔을 만든다면 어떨까.” 이 결과 이 팀은 기발하지만 매우 실용적이 해결방안을 마련할 수 있었다.

아이디어를 구체화한 뒤 이 마케팅 임원은 다시 협동 조직에 최고 경영진을 설득시킬 방법에 대한 조언을 구했다. 이들은 비전을 현실로 변모시킬 수 있는, 최고 경영진에게 이 아이디어가 분명히 시장에서 대박을 터뜨릴 것임을 확신시킬 수 잇는 제안들을 내 놓았다.

2주 뒤 ‘얼로프트’라는 이름의 이 브랜드 아이디어는 CEO를 비롯한 최고 경영진으로부터 전폭적인 지지를 받았다. 이 브랜드는 지난 6월에 공식 출범했다. 이 임원은 다음과 같이 회고했다. “협동 조직의 다른 혁신가들과 함께 일한 것은 마치 갑자기 지구 반대편에 쌍둥이 형제가 있다는 사실을 안 듯한 경험이었다. 나와 같은 경험을 갖고 있는 사람들을 만난 것은 나에게 매우 소중한 자원이다. 나는 이들을 통해 더욱 효율적인 업무 수행 방법을 배울 수 있었다.”

- 혁신가를 중간에 재배치하라

혁신가를 찾아내 개발하고, 조언자를 선별하고, 동료 네트워크까지 구축해 준 것으로 모든 것이 끝나지 않는다. 한 가지 중요한 절차가 더 남아 있다. 바로 이들을 적재적소에 배치하는 일이다. 이를 위해서는 어디에 혁신가들을 배치해야 효과를 극대화할 수 있는지, 공식적이 조직도 에는 쉽게 나타나지 않지만 결정적인 부분은 어디인지, 어디서 혁신이 시작되는지 등의 문제를 면밀히 검토할 필요가 있다.

혁신적 리더 개발에 두각을 나타내는 조직들은 종종 상식적으로는 이해할 수 없을 만한 결정을 내리곤 한다. 혁신가들을 업무가 명확하고 전통 있고 수익을 내는 자리에서 빼내 공식적인 명칭이나 정의조차 분명치 않은 조직도의 중간 부분에 배치하는 것이다.

그러나 이곳에서 혁신가들은 ‘혁신의 중심’이 될 수 있다. 이 곳에서는 조직 내 중요한 사람들과 더욱 쉽게 접촉할 수 있고, 더 많은 재량을 부여 받을 수 있으며, 책임 소재 또한 분명하지 않기 때문이다. 기존 제품, 아이디어, 인재, 전체 사업 등을 전혀 다른 시각에서 바라볼 수 있기 때문에 이를 새롭고 부가가치가 있는 방식으로 재 조합하기에도 용이하다.

톰 그로스 로이터 부사장의 사례를 살펴보자. 그는 2002년 로이터에 합류한 뒤 혁신적인 관리자로서 갖춰야 할 모든 자질을 신속하게 증명했다. 꾸준히 적절한 인재를 선별해 냈으며, 조직 내 다른 부서의 비용절감 기법을 자신의 부서에 적용 하기도 했다.

톰슨 로이터의 마케팅 부문 CEO인 데빈 웨니그는 이 성과를 감안해 2006년 그로스를 핵심 직책인 신규 시장 부문 대표로 임명했다. 예산이 그리 많지는 않았지만 상당한 수준의 재량과 자율성을 부여 받는 그로스는 상업용 부동산, 환경시장, 화물 등을 파생상품으로 개발하는 팀을 구성했다.

이 팀은 로이터 내 다른 관리자들과 함께 학습하고 더욱 많은 사업 기회를 찾을 수 있는 ‘반란군 캠프’를 구축했다. 이 캠프는 후에 잠재적 혁신가들을 교육하는 사관학교 역할을 했다. 로이터와 같은 거대 기업은 이 전략을 통해 혁신이 가능할 만한 규모의 인재, 아이디어, 사업을 갖추지 못한 중소기업에서는 꿈도 꾸지 못할 큰 효과를 얻을 수 있었다.

그러나 이것은 기업들이 특화된 사업부 단위를 없애야 한다는 것을 의미하지 않는다. 경계가 뚜렷하고 엄격한 조직 구조가 모두 나쁜 것은 아니다. 경계가 뚜렷한 구조는 종종 깊이 있는 운영 기법, 업계 경험과 같은 매우 특화된 노하우를 구축하는데 도움을 주기도 한다. 전문가가 없으면 혁신가도 성공하기 어렵다.

따라서 혁신가들로 이뤄진 작은 조직을 전문가들이 있는 조직들에 통합함으로써 혁신가들이 1등급 자원에 용이하게 접근할 수 있도록 하는 것이 중요하다.

끝으로 고위 경영진, 특히 CEO는 잠재 혁신가들을 적절한 핵심 직책에 확실히 배치해야 할 책임이 있다. JP모건체이스의 제이미 다이먼 CEO와 인사담당 임원은 ‘승천 계획’이라는 이름 아래 미래의 혁신가들과 함께 이들에게 가능한 몇 가지 승진 경로를 도표로 만드는 작업에 착수했다.

다이먼 CEO는 언젠가 대규모 혁신 프로그램을 이끌 유능한 관리자들이 이상적 승진 경로가 단 하나밖에 없다고 생각하는 것은 어리석은 일이라고 믿는다. 혁신가에게 적당한 직책이 없다면 CEO나 다른 임원이 이를 새로 만들어야 한다는 의미다.

다이먼은 혁신가 발굴의 중요성을 다음과 같이 강조했다. “미래의 혁신가를 제대로 발굴하고도 이들을 기존 직책에 가둬 두거나 방치하는 것은 엄청난 범죄다. 창조적 혁신가를 개발하는 것은 나의 가장 중요한 책임이며, 이사회도 이 부분에 우선순위를 두고 있다.”

나폴레옹의 명언 가운데 ‘장군에게 가장 중요한 자산은 운’이라는 말이 있다. 그러나 운도 철저한 준비를 갖추고 적재적소에 있는 사람에게만 온다. 장군으로서 나폴레옹의 능력은 미래에 지휘관이 될 만한 인재를 미리 발견하고 이들에게 자원, 권한, 능력을 입증할 기회를 제공했다는데 있다.

나폴레옹은 항상 부관들에게 어디서든 좋은 아이디어와 전술에 대해 고민하는 것이 얼마나 중요한지를 역설했다. 오만하긴 했지만 상당히 현명했기 때문에 그는 좋은 아이디어를 감지할 수 있었다. 마찬가지로 부하들도 자신과 똑같이 하기를 바란 것이다. 그의 부하 가운데 가장 유능한 부관들은 좋은 아이디어와 제한적 자원을 기발한 방식으로 결합해 도저히 이길 수 없을 것 같은 적을 물리치는 방법을 고안해 냈다.

기업 혁신도 마찬가지다. 앞의 조언들을 따른다고 해서 항상 다른 기업들보다 뛰어난 혁신을 달성할 수 있는 것은 아니다. 그러나 혁신가를 육성함으로써 혁신이 내부에서 지속적으로 발생할 가능성은 높일 수 있다. 적어도 창조적 혁신을 추진하는 과정에서 자연적으로 나타나는 변화에 적응할 수 있는 능력은 기를 수 있을 것이다.


(Full Article in English)

”The reports of my death are greatly exaggerated,” asserted a surprisingly lively Steve Jobs when a host of innovative new Apple products were unveiled at an exhibition in September 2008. Quoting Mark Twain, Jobs was trying to nip in the bud speculation that he was suffering severe health problems. By all accounts he succeeded on that occasion. But the following month Jobs suffered a heart attack. Apple’s board faces a daunting challenge: how to groom the next Steve Jobs. When it comes to innovation, few modern corporate executives are more closely associated with revolutionary change. During his tenure at Apple, the company’s product introductions have altered not only how we talk but also how we live: the Mac, the iPod, iTunes, the iPhone 3G.

What should Jobs and Apple be doing now to ensure that the next generation of “must-have” technology is not masterminded elsewhere? It’s a valid question. Ask anyone on Wall Street, on Main Street, or certainly on Apple’s board, and the reaction will be unanimous: The issue is pressing.

Finding and developing breakthrough innovators is a major challenge for growth-oriented organizations of all sizes, not just for Apple. According to interviews conducted by the executive search firm Spencer Stuart, more than two-thirds of directors at the leading global companies it advises cite innovation as critical for long-term success. Indeed, boardroom discussions often center on just two questions: How can we sustain innovation? and Do we have a plan for developing future leaders who can facilitate this goal?

Part of the problem is a talent shortage. Truly innovative people are rare. Perhaps 5% or 10% of the high-potential managers within a company at any given time have the skills and attributes to become innovators. (Andrew England, the chief marketing officer at MillerCoors, believes the figure is actually closer to 1%.) But finding talent is not the only issue; a bigger problem is what to do with it.

Most companies do a magnificent job of smothering the creative spark. Over the past five years we have probed the innovation strategies of 25 organizations in multiple industries and countries. Our findings are simple and somewhat disturbing, given the acknowledged necessity for innovation: Companies usually develop leaders who replicate rather than innovate. Thus rising stars realize that to be promoted, they need to mirror incumbent leaders. Even when stellar external talent comes in, it is frequently drawn into the same anti-innovation culture that has been squelching internal talent (see the sidebar “The Dangers of Competency Modeling”).

The Dangers of Competency Modeling (Located at the end of this article)

The tendency is rooted in false beliefs about how innovation works. Senior managers seem to assume that innovators spontaneously generate new ideas much as a magician pulls a rabbit from his hat—that if they simply leave these people alone, golden ideas will spring forth. Then sales, marketing, engineering, and finance people can decide how to implement and profit from them. In fact most revolutionary ideas evolve quite differently.

Innovators propose new ideas. Various experts within the company sort through enormous amounts of information and often conflicting opinions. Then the innovators home in on the most critical components, see connections, and discern how to bridge different parts; they work hard and efficiently to recombine these pieces and cultivate internal buy-in for the innovation. The iPod is a case in point. The idea was originally conceived by Tony Fadell, a consultant Apple hired to develop new projects. An Apple engineering team assembled it from off-the-shelf parts and combined it with in-house design features such as Apple’s user-friendly controls. Having generated buy-in along the way, Fadell had little difficulty selling the result to senior management.
In this article we’ll describe how successful companies identify, groom, and place people who can master the innovation process. We’ll begin by considering what sets breakthrough innovators apart from other star managers.

What Innovators Look Like

The best innovators have very strong cognitive abilities, including excellent analytic skills. They zero in on the most important points and waste no time on peripheral issues. This is significant, given the sheer quantity of data, ideas, and often conflicting customer preferences that they (and all other high-potential managers) must face. Once they have isolated the key factors, they can quickly see how all the pieces might fit together in an integrated whole. They have the ability to think strategically even in highly ambiguous situations.

But a host of additional attributes distinguish potential innovators. First, they never rest on their laurels. David Small, corporate vice president of the Leadership Institute at McDonald’s, asserts that innovators always say to themselves, “Just because this has worked in the past doesn’t mean it will work going forward.” He adds, “They are driven by a certain underlying insecurity to not rely on past success, and they evaluate each new challenge with a clean slate.” They can frame and reframe challenges from multiple vantage points and identify which solutions are likeliest to be embraced by the influential people in their organization. By contrast, many high-potential managers become overconfident after a string of successes and begin to believe their own performance reviews, hallway chatter, and other evidence of their brilliance. They are reluctant to reinvent the wheel when a specific approach has worked so well in the past.

Second, potential innovators are, as Small puts it, “ridiculously socially aware of their surroundings at all times.” At McDonald’s innovators must be able to walk into a conference room full of diverse constituents, including colleagues, customers, subordinates, bosses, vendors, and partners, and quickly discern the underlying motivation of each one. They leverage that information to craft and communicate a message that resonates with every constituent. This is the art of bringing a diverse group onto the same page—and it is absolutely essential to transforming an interesting idea into a companywide innovation. “If a high-potential manager doesn’t have this skill,” Small says, “there is little chance that he can push a new idea, no matter how promising, through our sprawling global infrastructure. It takes a lot of social intuition, savvy, and tenacity.”

Innovators are persuasive and often charming. They know how to extract information from specific areas of an organization and then garner organizational support for potential projects. Innovation cannot thrive when new ideas simply die. Andrew England, of MillerCoors, explains it this way: “Our most successful innovators are able to persuade our business unit and functional leaders to share interesting insights and ideas. They are extremely curious and are always shopping for new ideas, yet they don’t give off an intrusive vibe. Then, on the flip side, our innovators have to use their sales skills and charm to push an unproven idea through our corporate machinery. I can’t overstate how important and how rare this sales ability is.”

There is, of course, a certain tension between an innovator’s independent mind and his or her social involvement with colleagues, but the ability to seamlessly shift between isolation and a larger group is essential. By definition, an innovator must access resources and recombine ideas in ways that are unfamiliar to the organization. Doing so means moving beyond conventional boundaries and the safety of existing positions, which can be a lonely experience. At the same time, innovators must be able to bring the knowledge they have gained back to traditional hierarchies, which can be frustrating. Kaye Foster-Cheek, the corporate vice president of human resources at Johnson & Johnson, says these people have a “unique psychological mix,” because they are able to work equally well in large cross-functional teams and in extreme isolation. “They like being connected to a greater whole, but by no means do they need it,” she says.

How to Find Innovators

In most large organizations, the future innovators we’ve described are hidden from senior management and deeply embedded in line jobs. You need to seek them out and at least temporarily disengage them from their daily duties. There are various ways to achieve this, but it takes time.

David Small—an avid golfer—refers to the effort and resources needed to find potential innovators at McDonald’s as “mandatory green fees.” He contends that it takes discipline, good data, and the right talent-management processes, embedded in frontline activities rather than in centralized HR departments, to surface those rare individuals. McDonald’s executives comb through individual development plans semiannually, hold talent roundtables and succession planning discussions, perform talent calibration (to make sure they are comparing apples to apples, across divisions, businesses, and even countries), and conduct systematic performance reviews.

At Reuters (which merged with the Thomson Corporation in April 2008) the initial mechanism used to identify potential innovators is a “predictive index” survey. Beginning with a checklist, it helps frontline managers identify the core drivers, competencies, and motivations of their subordinates and serves as the basis for compiling a master list of rising stars, which can be narrowed to a list of potential innovators.

Once you’ve spotted the potentials, you need to determine which ones actually have the innovator’s spark. Many of the companies we explored, including Reuters, Pitney Bowes, and Visa, do this through a series of one-on-one interviews, often conducted by outside assessment and leadership-development experts. In these interviews candidates are presented with a series of complex but engaging real-world scenarios from which some key information is intentionally omitted, to gauge whether they can weed through ambiguity, make realistic assumptions based on the data available, reach a decision, and articulate a clear, compelling rationale for any trade-offs involved in it. The process does not stop there.

The candidates are gradually given additional information. Can he evaluate what has potential impact and what does not? Can she turn that critical eye inward and change positions when warranted by the evidence, or does she cling tightly to past beliefs and mental models? True innovators never let pride or former success get in the way of a better solution, no matter where it originates. And once they receive valuable new information, they are quick to connect it to the larger whole. Furthermore, because potential innovators have strong emotional intelligence, they always ask for feedback at the end of the assessment process.

During these interviews Reuters looks for the ability to clearly and convincingly defend a decision and sell a point of view. If a candidate cannot argue a case in an intense one-on-one interview, in the absence of a supporting team and infrastructure, it is unlikely that he or she will ever be able to display the salesmanship and confidence necessary to move an innovative idea forward within an organization as complex as Reuters. In a final series of interviews, candidates must be able to explain without reservation what they do badly. According to Amanda West, the chief innovation officer at Thomson Reuters, who administers this program, “Unless they immediately jump to that answer, their level of self-awareness is not sufficiently high for them to become successful innovators.”

Let Innovators Work with Live Ammunition

Once identified, potential innovators need to prove they can recognize promising ideas, effectively lead cross-functional teams of experts to develop them, and sell them to top executives. Starwood, the parent company of hotel chains such as Westin, W, St. Regis, and Sheraton, provides a good illustration of how to do this systematically. After identifying a midlevel product manager as a potential innovator, Starwood assigned him to lead a team to develop new in-room entertainment services in addition to his full-time responsibilities. He had very little leadership experience, but because of a successful track record within his group, and because his division head saw in him the attributes of an

innovator, he was given a chance.

The product manager had almost complete freedom to choose his team from different parts of the organization (negotiating with territorial bosses along the way) and the opportunity to set the tone, ground rules, strategy, and goals for it. In very short order he had to come up with a fully developed marketing plan and then defend it in front of Starwood’s tough executive team, including the CEO. He describes the experience:

“At first I thought I was going to die. But then slowly but surely I found my footing, and I realized that I knew more about this project than anyone on the senior executive team that was grilling me. In a way, I sort of put them on the defensive, which they respected. Not only did they sign off on the plan—which became a huge success for Starwood—but they also gave me a lot more latitude, access to other resources throughout the company, and, most important, confidence that I could handle the stress, manage my way through complexity and ambiguity, and get others to really believe in the ideas I was presenting.”

McDonald’s similarly provides would-be innovators with a chance to prove themselves in front of top management. They are encouraged to work with senior executives in key line positions to identify innovations that have the potential to affect the entire organization. These ideas come in all shapes and sizes and are not necessarily product related. The focus of a recent effort, for example, was how to more effectively partner with Wal-Mart. The rising innovator assembled and managed a cross-functional team which explored various options and ultimately zeroed in on a potential solution that was highly scalable—an essential quality if an idea is to have traction at McDonald’s.

The entire team engaged with senior managers in a no-holds-barred discussion of the pros and cons of the solution. The managers wanted to understand how the team interacted as well as to find a viable, scalable, and practical solution. Was the team able to tackle a complex issue, take it apart, and focus on the most salient issues? Was the team leader—the future innovator—able to create, manage, and motivate a high-performance team, through excellent communication and persuasion skills, and develop a strong solution? In this case, yes.

One global industrial products company in the UK insists that its rising innovators do a stint in the sales department. At first this decision was met with reluctance and skepticism. The head of sales balked, saying, “They want to put guys with absolutely no sales experience on my team—and we have major accounts to close this quarter.” But senior management stood firm, contending that the advantages were twofold: Future innovators could learn what makes customers tick and also how to develop the salesmanship vital to spearheading large-scale innovation efforts down the road. The CEO commented, “We want the rising stars to work side by side with our experienced sales team developing pitches, dissecting customer needs, accompanying the team on client calls, actually helping to close the sale.”

With pressure from the CEO, the plan was implemented, and despite the initial resistance, expectations were exceeded on all fronts. Even the head of sales said, “Frankly, I was expecting this one guy to fall flat on his face and make us look bad in front of a fairly large client. He was rough around the edges at first. But once in the room with the client organization, he had a remarkable ability to see what was really making the key decision makers tick. And he related to the client in a highly effective, down-to-earth kind of way. In the end I think he actually taught our guys a few new techniques.”

Testing doesn’t end with the first project. Many companies that tap and groom innovators are unfashionably intolerant of failure. At Reuters, if prospective innovators fail, they are returned to line positions. If they win, they are presented with an even greater challenge, together with more resources, more coaching, and more incentives.

Indeed, the development process (giving innovators a chance and seeing how they respond) is part of the assessment process.

Innovation at Reuters “is like playing pinball,” according to Tom Gros, the executive vice president and global head of commodities and energy. “The better you get, the more balls you get to play with. But when you lose, you’re out of the game.”
Provide Multiple Mentors

Smart organizations pair innovators with carefully selected mentors who can continually educate them about the people they are most likely to encounter and the interactions they are most likely to have. When Allstate developed its well-regarded Your Choice insurance plans, rising innovators driving the product introduction were assigned to mentors who could help them understand the motivations, goals, mind-set, and budget constraints of managers in relevant functions such as claims processing, product testing, and actuarial. The mentors themselves were coached and supported by the CEO, which strongly signaled the importance of the initiative. Mentoring was the perfect supplement to the innovators’ natural mix of intuition and curiosity.

In the best organizations a mentor is assigned so that the protégé can test new ideas and assumptions with a seasoned expert before introducing them to others in the company and can better understand the underlying agendas of the senior executives who must be won over. The mentor can share information that might be relevant to a particular course of action (for example, someone else may have already tried it and failed) and can “test-drive” and sharpen the protégé’s argument to build confidence.

In traditional mentoring relationships, mentor and mentee are often expected to stay together until one of them retires. But successful companies encourage rising innovators to seek out different mentors over time. That gives the innovators access to more ideas and a wider range of influencers, and more flexibility to find the advice that best fits a particular situation.

An excellent instance of multiple mentoring comes from outside the business world. A few years ago at Vanderbilt University, Nick Zeppos, a former Vanderbilt law professor, was brought to the attention of Chancellor Gordon Gee as someone with the potential to become an innovative leader. After further screening, one-on-one interviewing, and careful monitoring, Gee was convinced that Zeppos was a potential successor. The chair of Vanderbilt’s Board of Trust, Martha Ingram, was intrigued by Zeppos but argued that he needed mentors from various parts of the university that were critical to Vanderbilt’s future. Ingram and Gee carefully selected a series of mentors to work with Zeppos, who proved to be a quick and appreciative learner and was highly successful with alumni, donors, and students. In 2008 Zeppos was appointed chancellor after Gee assumed the presidency of Ohio State University.

Foster Peer Networks

If a few young stars are drawn from the ranks of the organization and placed on a special innovation track, their experiences will of course differ. It is often useful to create opportunities for them to bounce ideas off one another. Peer networks that meet regularly and have open channels of communication provide a sense of solidarity and a uniquely fertile environment in which to exchange ideas, impart information, and instill hope.

One rising innovator at a large U.S.-based entertainment

conglomerate articulated a key benefit of peer networks: “The most reassuring aspect was simply the process of talking to others about how they personally coped with the added pressure and time demands of spearheading new innovation projects with inherently high expectations. Hearing how colleagues in a similar situation managed the stress, or just that they were able to get it all done, was incredibly reassuring.” Peer networks also answer more-tangible questions, such as Which parts of the organization are good sources of information, ideas, and insight? and Where are the dead ends? Often a mentor who is not also an innovator cannot answer these questions. Moreover, there is no doubt that peers will share with one another information they might not reveal to a mentor, who is typically a more senior member of the organization.
Starwood does a good job of using peer networks to fuel innovation. Innovators can tap into what the company calls a collaboration circle—a cross-functional group of diverse experts—at any time, simply by calling a meeting. Because innovators in training have no formal authority over the members of a collaboration circle, who are usually proven innovators, Starwood’s CEO monitors the process to make sure it works.

A senior marketing executive and innovator in the company recalls creating a unique interorganizational team to develop a concept for an entirely new, more affordable hotel brand to round out Starwood’s portfolio of luxury and midlevel offerings. The team included not only specialists in marketing, operations, and finance but also artists, photographers, and even opera singers that the company had hired within the previous few years.

Once the team had been assembled, the marketing executive wondered how best to exploit it. His collaboration circle advised him to present the team members with very simple but direct questions and goals. He went to the group and asked, “If Howard Johnson’s or Holiday Inn were reinvented today, what would it look and feel like? If you took the personality of the W Hotel on the road and to the masses, what would you get?” The team came up with a novel but highly practical solution that would complement but not compete against the W brand.

Once the idea had been fully fleshed out, the marketing executive returned to his circle for advice on how to sell the idea to senior management. The circle provided suggestions, on everything from designers to developers, that could convert this vision into a reality and, equally important, convince those at the top that the idea would fly. Two weeks later the concept, branded Aloft, had the full support of the CEO and the rest of the executive team. (It was launched in June 2008.) Interacting with other innovators in Starwood’s collaboration circles was like “suddenly realizing that you have a twin brother on the other side of the planet,” the marketing executive said. “I came in contact with other individuals who were experiencing the same thing I was. They have been a great resource for me, and I think that through them I have a much better understanding of how to get things done around here.”

Replant Innovators in the Middle

When an organization’s innovators have been identified, developed, and equipped with mentors and a peer network, the grooming puzzle is still missing one important piece: where to put them. Where will they have the most impact? Where are the nodes in the shadow organization—those all-important hot spots that don’t show up on formal organization charts—where innovation can be sparked?

Organizations that excel at developing innovative leaders often do something that may be regarded as heresy: They take them out of well-defined, long-standing, revenue-generating line positions and replant them in the middle of the organizational chart, where no formal boxes exist. There they become “innovation hubs,” with easy access to influencers across the organization, more autonomy, and broader albeit more ambiguous job responsibilities, and can better see how existing products, ideas, people, or even entire businesses can be recombined in new, value-adding ways.

Tom Gros’s history at Reuters offers an excellent example. When Gros joined the company, in 2002, he quickly proved he had all the requisite attributes to become an innovative manager. He consistently cherry-picked the right personnel and applied cost-saving techniques from other parts of the organization to his department. Based on his track record, Devin Wenig, who is now CEO of the Markets Division of Thomson Reuters, in 2006 made Gros the head of new markets, a hub position, specifically to identify and develop opportunities. With a modest budget but significant autonomy and latitude, Gros assembled a team that developed new businesses in commercial real estate, environmental markets, and freight as a derivative product.

It created “rebel camps,” which provided other managers at Reuters with a chance to learn, get involved, and define further opportunities. The camps have become a great destination and the ultimate training ground for the company’s rising innovators. For a global firm like Reuters, this strategy has the added benefit of being nearly impossible to replicate in smaller companies, which lack people, ideas, and businesses on the scale required for such recombinant innovation.

None of this means that companies should break down their specialized business units, as many have tried to do over the past decade. Silos are not all bad. In fact, they often provide the insulation needed to build world-class pockets of highly specialized know-how that have deep operational expertise, consumer insight, industry experience, and so forth. Without specialists the innovator has no chance of succeeding. So the trick is to integrate a small group of innovators into these units and thus give them access to first-rate resources.

Finally, senior management, the CEO in particular, has a responsibility to ensure that rising innovators land in the right hub positions. At JPMorgan Chase, CEO Jamie Dimon and the head of human resources spearheaded what they call “ascension plans” to chart a handful of possible career paths for future innovators, in concert with the innovators themselves. It is “foolish,” Dimon believes, “to think there’s only one possible, ideal career path for our high-potential managers most likely to one day orchestrate large-scale innovations.” If the right position does not exist for one of JPMC’s innovators, Dimon or another executive team member creates it. “Our biggest sin would be to correctly identify future innovators, only to ignore them by letting them sit and stew in existing positions,” Dimon told us. He considers developing breakthrough innovators to be one of his key responsibilities, and one in which his board is highly interested.
Napoleon famously remarked that a general’s most important asset is his luck. What he didn’t mention is that luck comes to people who are well prepared and manage to be in the right place at the right time. Napoleon’s brilliance lay in identifying future commanders early in their military careers and giving them access to resources, authority, and the opportunity to prove their mettle. He always preached to his protégés the necessity of drawing upon good ideas and military tactics wherever they arose.

Despite his arrogance, he was smart enough to recognize a good idea—and he wanted his commanders to be so as well. The most promising among them figured out how to combine good ideas and limited resources in a novel way to conquer seemingly invincible adversaries.

The same is true for business innovation. Following the practices we’ve outlined can’t guarantee that another company won’t surprise you with the innovation that blows you off the map. It can, however, ensure that your organization nurtures innovators, improving the likelihood that innovations will continue to emerge from within. And even if they don’t, you’ll be better placed than your competitors to adjust to the changes that breakthrough innovation inevitably brings in its wake.

The Dangers of Competency Modeling

Leadership competency models can be found in virtually all major corporations. They seek to institutionalize managerial behaviors, knowledge, values, and motivations to produce steady, predictable results. They provide a common language to help supervisors and HR discuss emerging talent in the organization. These are worthy goals—but overdependence on competency models inevitably reinforces sameness rather than unity or cohesion, by eroding the conditions in which unique points of view and ultimately innovation itself can arise.

Training programs built on these models primarily teach participants how to manage within the organization as is and emphasize formal structures at the expense of informal ones. At the same time, they condition managers to minimize uncertainty and mitigate risk.

The organizational vetting process filters candidates for promotion according to well-known and widely communicated competencies that are ingrained in the company culture. As a result the field of rising stars narrows to those who most closely resemble their peers and bosses. Unique attributes and a willingness to deviate from the norm, take real risks, and embrace different points of view are not cultivated or integrated. Rather, they are slowly and methodically squeezed out of the system.

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